Fetchnots 被大厂成功收购。创始人在今天给出了第三篇有关人与产品营销方面的总结。他是怎么看待创业日子中人与人之间的关系的，对如何实现用户增长又有着怎样的看法？同样跟《初创公司被大厂吃掉是一种怎样的体验之二：财务管理及公关篇》和《初创公司被大厂吃掉是一种怎样的体验之一：市场产品契合度篇》一样，也是通过逐条独立叙述的方式展开。
在用户增长和病毒传播性上
人们如果不是出于外部的某些刺激和诱惑，仅仅是出于内心的喜欢，他们是很难做到主动自发的跟其他朋友推荐试用某款产品的。所以我们自己就做了很多的设计，围绕一些特定化的社会化应用案例来做文章，促使人们能够相互邀请试用。
简单来说，唯一能够让你的产品达到「病毒性传播效果」的方式就是尽可能的强化你的用户和非用户之间的「信息纽带」，这个「纽带」是某种非常普遍，人们通用的联系方式。就比如说我现在在使用这款产品，想把笔记分享给你看，但是你不是这个产品的用户，所以我就可以通过邮件和手机短信的方式分享给你。这个时候，邮件和手机短信便是人们常用的信息纽带，你只有最大程度的利用这些关键点的信息传输分享作用，你才能够让你的产品达到「病毒性传播效果」。
请将注意力放在尽可能提升愿意转发、分享你产品的用户数量上，而不是将重点放在提升接受邀请之后的用户转化率上。因为即便所有接受邀请的人百分之一百的都成为了你的用户，但是如果没有人转发分享你的产品，那么效果就是个零。换句话说，如果你的用户愿意将你产品内容分享给外面的人，那么在这个过程中千万不要设置什么信息屏障或者是门槛，要让接受邀请的人非常自然而然的注册成为你的用户。如果他们被你的注册机制给吓走了，或者压根不能成为你的会员，发出邀请的那个人也会感到气馁，以后也不会再给非会员分享内容了。
「增长黑客」（Growth Hacking）并不是什么明确的提升流量的策略战术。它只是某种对提升关注度、互联网流量、注册数的全盘性框架式的思考方法而已。这个词现在已经被用滥了，以至于它现在完全引申不出来任何有价值的东西。你不断的给自己的成长性策略冠以「增长黑客」的名号，无异于给自己的产品策略打上一个「灵活的「这样似是而非的标签而已，所以请不要再这样自欺欺人了。
你要明确你的目标客户群体拥有着怎样的性格特点，这是你建立最起码的营销策略的第一步内容！如果你并不能够将为你所服务的这些关键客户缩小范围，用对性格的认知给他们画出一个轮廓的话，那么你也就很难知道从哪里能挖掘到他们。同时，也不可能打造出来真的让客户称心如意的产品。
如果没有客户留存率作为保障的话，增长性无从谈起。我知道很多人都非常关注「增长性」这个指标，甚至于有很多投资人都急的恨不得用枪指着你们的脑袋逼着你们赶紧提升用户增长性。但是你也不想眼前出现的是一个承不住任何东西的筛子吧？所以说到最后我们还是回归到了产品本身，只有足够好的产品才能保证客户留存率，进而给实现用户增长提供保障！
关于人
先假定除了我和你妈之外，这个世界上其他所有的人都是不可靠的，除非他们通过某种方式证明了自己。---- 父亲在我上中学的时候给我说的一段话
上 面的这句话对我后来人生的发展影响巨大。从我经历的事情上来看，人们要么远远高估了自己的能力，要么夸大了想要帮助我的意愿，除了他们真的兑现了承诺，在 此之前你不能将信任放在他们身上。更重要的是，当你觉得你自己是个香饽饽，但是很多迹象在别人看来都否定了这个看法的时候，人们总是能找到各自方式消失不 见。当然，你爸妈仍然是留在你身边的。
自然还有一些人是天生违抗上面的原则的。他们在迹象还没有表现的更加明显的时候就选择了信任，所以，你将他们拉过来，当做你的投资人和你的员工，但请不要觉得这是理所当然的事。
成功人士给你提供的绝大多数「鸡汤」都是不靠谱的。因为他们也许拥有各种你所无法比拟的优越条件。你很有可能一辈子都碰不到那样的机遇和贵人，很多时候路是需要你一步步走出来的，而不是靠着过来人的指点迷津。
事实上，有一种投资特别的可贵。那就是有很多人在你选择创业的早起就义无反顾的加入到了你的员工队伍。他们所投资的东西远超于钱这个范畴，他们向你投资的最大资产就是「时间」。在愿景还没有浮出水面的时候，他们愿意将好几年的青春奉献给你的公司和项目，他们甚至还要跟身边的亲朋好友去做解释，为什么放弃了种种优越的机会选择加入你的麾下。这些拥有足够魄力的人们是极为特别的，也是更加值得你去珍视的。然后，下一步就看你带领他们在一路上的表现了，如何保证他们当初的选择是明智的，既是你的责任，也是你的荣耀。
联合创始人的互补性并不是说你们在工作上拥有相同的风格，以及类似的性格，它说的是在工作风格和人性上面需要互补。如果你们两个人都是风险趋同者，那么估计后面合作的日子就不会很好过。
永远不要自欺欺人的认为自己能够改变别人。是 的，人们是会变的，当然你也许会起到一定的作用，但是如果你真的指望完全凭借个人能力来去改造别人，这会带来很多问题的。举个最为明显不过的例子就是「振 作员工士气」上面。你可以通过某种方式，短期内让员工的斗志昂扬，工作时间和效率倍增，可是长期来看他们终归会回到最初的状态中。换句更加严谨点的话，不要过高的估计自己在影响别人上面的能力。
一般来说，招聘一个员工的前三个月是关键期。一个员工他最习惯以什么工作强度，工作方式来工作，完全就是在这三个月里体现出来。过了这三个月，你要改变他就会变得非常困难。所以，请好好利用头三个月的时间，多跟员工进行交流，多跟员工去谈你自己对这份工作有着怎样的看法和期待。
请不要将员工逼至极限（比如加班到深夜又或者是到了周六还得过来上班），这样做的话你会很快自尝恶果。偶尔为之，应付某个紧迫的任务也许可以这么做一下，但是大部分的时间，请给员工一个更加自由，愉悦、平等的工作环境。请将这样的理念成为你和联合创始人以及 CTO 的共识。你们一方面明白公司所面对的外部压力都是什么，但是另外一方面对内则要负责保证每个员工的精力以及心情都处于很好的状态中。
深入的了解员工，尽可能私下里面建立比较深厚的关系。我知道什么是他们的雷区，什么能让他们斗志昂扬，什么又能让他们彻底抓狂，知道他们喜欢平时玩儿什么，他们和家人的关系怎样。这些虽然都是工作以外的内容，但真的是吗？每一天，我是说每一个工作日的早晨，他们都会带着工作之外的这些东西走进办公室，影响工作中的很多内容。所以，你理应多关心他们，也确信每一个人都能在各自的岗位上负起责任。我曾经无数次将危机在萌芽中就予以消灭，为什么？就是因为我在绝大多数经理都认为不重要的很多小事情上留过心。
身为一个管理人员，时不时给予下属赞美是很重要的。在一开始的时候，我总是想当然的认为人们知道我是多么重视他们的价值，他们的工作成绩，没有必要再进行强调。但是后来我才意识到，缺乏经常性的认可会给公司带来不确定性，请不要小看这一点。
进行开诚布公的一对多的谈话，鼓励每个人都能谈各自的想法。在工作之外，人们也许对你的生活并不是很了解。通常他们都会这样认为你的：
你很有钱；
你很有钱，能做任何事；
你是某种程度上的「天才」；
你知道怎么修手机；
你无所不能，不仅仅能够提供一个职位，更能带来用户、投资、媒体曝光度等各种创业所需要的东西；
人们倾向于把你想象的过于能干，也过于成功了。
接下来，我们即将走进最终章，对创业者本身的生活进行一个全面的回顾和总结。从一个初出茅庐的学生转型成为一个职业老练的创业者的过程中，心态发生了怎样微妙的变化呢？请大家继续关注！
