1984年的时候，海尔还是一个濒临破产的冰箱厂。当时张瑞敏刚到海尔，为这个厂制定了18条管理章程，第一条就是“不可随地大小便”——可想而知当时厂房的破旧和荒凉。
经过30年，海尔发展成全球最大的白电企业，拥有几万员工，收购了60年历史的“日本三洋”。但去年，张瑞敏却说：“这是我最危险的一年”。
危机是企业的苦口良药
中国有许多与海尔同时代、同量级的企业，他们利用后发优势紧赶直追。在欧美国家，现在已经鲜有像苏宁这样，在全国有2000多家大型连锁店的公司了；也鲜有像万科这样，年销售额在2000亿级以上的房地产公司了。
后发优势如同一把双刃剑，曾经秉持着“模仿便是最大的创新”帮助中国企业避免了很多弯路与陷阱；但走到世界前沿后，没有了对标企业可模仿，又无创新经验，迷茫和不知所措成为了阻碍企业进步最大的绊脚石。
而且，中国各大院校商学院的理论依然停留在十年前美国、日本企业领军的阶段。正如管理领域最前沿的思考者惠特利打的比喻：“当社会工作者应用17世纪的方法论和思维模式不断努力时，科学家正以比光速还快的速度前进，把他们甩在后头”。理论跟不上中国企业发展的速度，无法提供有效的管理思想，成为创新改革的累赘。
但这些危机都是机会，我们终于能够站在制造业的前端，创造一场颠覆，也终于有一批企业家，将承担起为全球贡献管理思想的责任。那什么样的企业家和企业，将来接手这棒接力？
积木式创新——未来企业的前提
每个人小时候都搭过积木，每一块积木都是现成而相同的，我们都能按照画册搭出房子甚至城市，也有人能搭出画册外的机器人和飞船。
企业的积木式创新同理，任何一个产品都已经具有基础性的原件，重点是如何组装99%的原件，以及如何嵌入1%与众不同的核心技术。只要有核心技术或能力，剩下的事情都能通过积木式创新完成。
彻底摈弃企业从研发生产到销售，大包大揽的模式，大企业存在的基础会慢慢瓦解，许多大型企业面临倒闭。未来属于中小企业，属于那些能够提供1%核心技术的年轻人。
苹果公司便是积木式创新的领头羊。它只负责研发设计芯片和配件。剩下的生产交由世界各国的企业。中国富士康负责生产各种零配件。韩国的三星和日本的LG则负责供应屏幕，等等。积木式创新促使其成为任何手机品牌都无法逾越的旗帜。
组织蜂窝化——创新的关键
在积木式创新环境里，大型企业虽如大象无法跳舞，但拥有得天独厚的优势：专业能力过硬，在垂直领域一柱擎天；价值观坚定，服务意识周到；资金雄厚，能黏住各维度资源。
而组织蜂窝化则是其摆脱笨重身体的关键。以专业能力、价值观和资本为前提，一个企业能嫁接无数产品和创新组织，他们极端扁平化，如蜂巢般失控。
腾讯公司能够成为世界级大企业，组织蜂窝化功不可没，1600个产品即为1600个创新组织，它们依附彼此却又相互独立。它们的生死全部交由产品经理和市场决定，彻底摆脱了陈旧且迂腐的传统管理制度和计划经济的拖沓，在瞬息万变的经济环境中保持创新和应变的能力。
产品生态化——创新的源泉
未来每一个企业它的核心能力只有1%——极其细微的一点。所以企业与企业之间需要通过业务和资本的方式形成一种生态链。任何一个产品的商业价值将通过生态的方式来进行延伸。
J.K。罗琳的作品《哈利波特》便是这样的例子，美国华纳公司出版其电影和动画，美国EA游戏公司将它转化成游戏等其他娱乐形式，并形成分销模式。产品的商业价值如同树枝不断向外延伸，触及不同的领域，即为产品的生态化，。
竞争跨界化——创新的意外
所有的企业都必须在组织形态上应对未来的跨界攻击，跨界攻击是由两种能力所产生的：第一种是商业模式，因为新的模式而产生了新的消费习惯；第二种是技术，颠覆了人的能力极限。
今天传统银行所面临的竞争，并不来自于国外的顶尖银行，也不来自于新兴的年轻银行，而源自于互联网的商业模式改变了金融消费习惯。
最惊人的驾驶技术更新，并不来自常引起尖叫爆场的F1赛车手，也不来自拥有四十年驾龄的老司机，而源自于科技公司——他们干脆将人这个角色从驾驶中剥离。
