当电子购物浪潮冲击实体店，你如何应对？市场变化时，公司必须重新考虑创造价值、捕获价值的途径。实体店不妨考虑以下策略：价格战、运用反展厅策略、提高服务水平、让制造方提供独家产品、注重安装和维护并强调即时满足感。
Bertice简直不相信世上还有脸皮这么厚的人。在洛杉矶的本吉大卖场，一对年轻夫妇当着她的面拿智能手机对着一台三星50英寸超高清电视，用一个手机应用搜到了网上报价。他们还对一台索尼电视和另一台LG LED电视做了同样的事。
“不好意思，”伯蒂斯说，“我看到你们在做什么了。你们不觉得这样有点儿不公平吗？”
两人面面相觑，好像浑然不觉这样做有何不妥。“我们只不过在比价。”年轻女子一边说一边摸了摸怀里的小狗。
“但那个应用——是亚马逊的吧？”Bertice问，“等你们决定了要买哪个型号的电视，就会从亚马逊订购。”
“大概吧。”年轻男子说。
“可这儿不是亚马逊的展示厅，”伯蒂斯说，“我们本吉在门店展示这些产品、给门店配备员工，不是为了亚马逊的利益。我们希望你们从这儿买东西。”
他们茫然地望着她。“啊，你在这里工作？”女子问道。
伯蒂斯打扮得并不像销售人员，这两人也不可能知道：她父亲是本吉创始人，而她正是这家价值400亿美元的电子产品及家电零售企业的董事长。
“没什么，”伯蒂斯说，“不过请记住，你们现在做的事会产生影响。本吉提供的真实购物体验帮助你们决定要购买哪一种电视。如果你们从亚马逊订购，实质上就是欺骗我们。”
像那对带着狗的夫妇一样的顾客还不少。越来越多的人来到门店只是看看东西，随后再从其他网店购买。有研究显示，现在购买电子产品和家用电器的人里有83%先逛店再网购。其结果是连锁店销售额一落千丈，上季度损失近7亿美元。
创始人与CEO意见相左
去过洛杉矶后，Bertice便飞往公司总部参加董事会定期会议。会议议程第一项就是“如何应对展厅现象”。
本吉公司的CEO Stanley准备了方案演示。但投影仪出了点问题。Bertice的父亲，公司的创始人Ben利用这个空隙分享起自己的观点。
“很显然我们需要攻防并举。进攻应当包括在本吉的手机应用上提供更大折扣，并与网店价格持平。”
“防守这方面是个过程。我们已经着手在门店运用既能展示产品又能干扰比价应用的陈列结构。这方面有专门的咨询顾问，花费相对较低，而且值得。我觉得这个策略简直不用想就能明白吧。”
CEO Stanley与Bertice目光相遇，向她示意投影仪已恢复正常。Bertice意识到自己放任父亲主导了对话，便让Stanley发言。
“大家知道，”Stanley说，“早年我曾从事服务业，5年前你们雇用我的一个原因就是想提高我们的客户服务水平。提高服务水平，第一步就是要尊重我们的顾客，尊重他们的购物方式喜好。”
“他们的购物方式会搞死我们的。”Ben插了一句。
Stanley有些迟疑，继续说道：“我们必须明白，世界已经变了,展厅现象是现实。而且假如购物者察觉到我们试图阻挠他们这样做，那他们就不会再踏进我们的门店。”
“恕我直言，我们要放弃防守，应当再找找还有什么可以为顾客做的。提供更好的服务？专业知识丰富的销售人员？独家产品？还是售后支持？”
Ben反驳道：“可你现在说的这些都是附加服务。顾客想从我们这儿得到的不是这些。本吉一贯的承诺是以最低的价格提供最齐全的产品。而且增加成本结构怎么能赚钱呢？”
“或许是时候改变我们的承诺了。”Stanley说。
“依我看，我们在产品范围上拼不过亚马逊，而且他们平均价格比我们低8%，要是搞价格战，我们的大部分销售都会亏本。但如果我们从大卖场式零售转变为精品店式购物体验，那会怎么样呢？更少、更小的店铺，更少、更积极、更为训练有素的员工”
Ben急冲冲地说：“你太天真了，Stanley，”Ben说，“如果找到价格更低的网店，人们还是会把我们的店当展厅逛的。”
“我们还是可以搞价格战啊。”法布说。
“搞得起吗？”Bertice问。她急着要制止这两个人互相抬杠。
Stanley回答道：“真高兴你问了这个问题。我们做了一些模型。当然，更少、更小的门店会省下一部分人员和维护费用。连锁超市之所以能赚到钱，是因为他们把自己做为销售平台的地位变成了资本，为产品推广和货架上最好的陈列位向供应方收费。
大家都觉得亚马逊很厉害，可是仔细看看他们的运营就会发现弱点。比如说，亚马逊是个非常糟糕的营销平台，而本吉在这方面则很强。如果我们能精心策划，让客户体验产品，那么供应商有什么理由不支持我们呢？”
“这在电器零售业没有先例，”Ben反驳道，“完全不可行。你会毁掉我们花了几十年建立起来的关系。而且你说的那么重大的商业模式转变，即便要做，也得花上几个月甚至几年才能做成。眼下我们要解决燃眉之急！”
董事会在紧张的气氛中结束了。Bertice没能得出最终结论，只是说让大家都慢慢消化一下。
试行新方法又陷困境
后一天，Bertice去参加一个重建项目的剪彩仪式。包括一家本吉门店在内的几家大卖场已然关门大吉，被一个商住混用社区取代。本吉在这个社区内仍有店面，不过要比之前小得多了。
“欢迎来到本吉，”一位店员对踏入店铺的伯蒂斯说，“今天您需要买点儿什么？”
这一点感觉不错，可能是Stanley吩咐的。他无疑正在这种小型门店试行他的想法：让店员更热情地主动提供帮助。Bertice告诉店员自己是本吉管理层人员，然后问起展厅现象。
女店员脸上的笑容消失了。“啊，没错，是个大问题。为了不让顾客那么轻易地逛展厅，我们已经变换过商品陈列，还试过跟网店拼价格，但人们说不想自找麻烦。他们似乎只想听我们说一大串话介绍产品，试用一下产品，然后上网去买，而且通常不是去本吉的网站买。” 这可真是让人丧气。
“什么一大串话？”伯蒂斯问。
“最近我们受了很多训练。举例来说，如果你想了解索尼Bravia电视的音响系统，我们能说出你想知道的一切。我们掌握了许多信息。顾客就利用这一点，找我们了解产品，然后从亚马逊上买。”
“但我无法想象每个人都这样先逛店再网购，”Bertice说，“顾客里难道没有人真心欣赏你们提供的信息，然后直接从我们这里买东西吗？”
女店员紧张兮兮地笑了。“要说实话吗？我觉得这种服务把顾客吓着了，特别是本吉的老顾客。”她说。
“吓到顾客是什么意思？”伯蒂斯问。
“他们以为服务好就意味着价格高。事情不是那样的，可我碰到过有人一见我们想吸引他们买东西就转身离开。”
这么说，价格战没起作用，优质服务反而将顾客吓跑。Bertice又一次陷入纠结，本吉该如何应对前来逛店却打算网购的人们，是阻止他们还是欢迎他们？
【案例点评】Bertice该怎么办？
倾听消费者的心声
可以看出Ben为何想加强防守，Stanley的几个进攻点也似乎有用。然而要想让“本吉独家”具有吸引力，产品必须与网上能找到的东西截然不同，只加花哨的东西是远远不够的。
公司还遗漏了一个相关方面：来自现有顾客和潜在顾客的直接反馈。应该挺他们说说为什么有人先逛店再网购、有人却不这么做。Ben似乎认为价钱是消费者转向的主要因素，但事实可能并非如此。消费者的反馈可能会凸显出新的机遇。
Roberto Leao 某全球零售公司CFO
跳出思维定势
我喜欢的Stanley的主意，至少他跳出了思维定式。Wayfair经历过反向展厅现象，消费者在我们网站搜索然后去实体店购买。然而还是有越来越多的人上网购买家具，因为我们和其他电商一直在改进购物体验，价格上也更具竞争力。而且顾客不必把周末花在开车逛商店上。
本吉需要学着另辟蹊径，开创自己的优势。可以试着提供更好的交互页面，或者着力打造一个电子产品、家电及其他在售商品的信息资源网站。
Steve Conine家具家居电商Wayfair联合创始人及CTO
让顾客满意
人们愿意为服务买单。最近我从实体店购买了一台新的笔记本电脑。加入在网上买，我可能回觉得便宜，但出问题时就无法享受售后了。
Josef Rosenfeld Health Flavors总裁
案例笔记
案例来源：
本文基于哈佛商学院案例研究《百思买的展厅现象》（Showrooming at Best Buy，案例编号9-515-019），作者是塔莱斯•特谢拉（Thales S. Teixeira）和伊丽莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。关注的核心问题是一家实体零售店何如设法应对“展厅现象”。
为什么要关注这个案例？
这个具体的案例背后隐射的巨大问题其实是：假如技术影响了你的生意，你该如何应对？这是每个生意人都可能会遇到的困境。
哈佛课堂上，学员们提出了怎样的意见？
价格战、运用反展厅策略、提高服务水平、让制造方提供独家产品、注重安装和维修并着重强调即时满足感。这个案例突出展现了其中几个。
这个案例能带来什么启发？
市场改变时，公司必须重新考虑创造价值、捕获价值的途径。
如果百思买消失了，消费者会想念它吗？会的，因为许多人喜欢亲眼看见、亲手摸到产品。制造方会想念它吗？没有销售门店的制造商会的。
这就是百思买创造的价值。如何捕获这种价值？让制造商为展厅付费。
文/塔莱斯•特谢拉、苏尼尔•古普塔
塔莱斯•特谢拉是哈佛商学院副教授。苏尼尔•古普塔是哈佛商学院爱德华·卡特工商管理教席教授，综合管理课程主任。
