2008年，著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大•奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）提出了商业模式画布（BMC）的概念。其后，很多企业得益于这种简单的方式去描绘，设计其商业模式。这个概念创新点在于你仅需一页去概述你的战略商业模式，而不需要写出一个大规模的商业计划。
从2008年以来，业界提出了很多商业模式的变型。除了Osterwalder的经典商业模式画布之外。还有（1）Jeroen Kraaijenbrink 的战略示意图，（2）Ash Maurya 的精益创业画布。
在国内，大家听到比较多的还是商业模式画布，这要归功于好友王帅等人对于《商业模式新生代》这本书的引进。
对于Ash Maurya精益创业画布目前在国内还鲜有人知道，我在研究和使用后发现，这是一个对于早期创业公司来说非常好的工具，它可以帮你清晰地梳理出你的商业模式、乃至于轻松写出商业计划书。
我在过去一段时间我也和一些创业机构、孵化器基地举办过多场的精益创业画布的工作坊workshop。指导创业者如何使用精益创业画布，以及如何用精益创业画布去梳理自己的创业项目。
这篇文章将讨论每个模型最精彩的部分，三个模型的不同点，以及你何时考虑运用某一个模型。首先从拥有最宽范围的战略示意图开始。
三种模型
A.Jeroen Kraaijenbrink的战略示意图
序号
元素
描述
1
资源&能力
你有什么，你擅长什么，什么使你独一无二。这相当于商业模式画布（BMC）的核心资源和核心活动。
2
合作伙伴
你和谁一起合作，谁使你的产品和服务更有价值。这相当于商业模式画布（BMC）中的重要伙伴。
3
客户&需求
你服务的组织与群体，你满足他们的何种需要。这相当于商业模式画布（BMC）和精益画布中的客户细分。
4
竞争对手
你的客户会用于比较并且来决定是否购买你的产品和服务的其他机构。这个元素不存在商业模式画布（BMC）中，然而是Osterwälder定义的环境地图的一部分，也是你商业运作的背景。在精益画布中，这点被列为不当之利，或者竞争优势中。
5
价值主张
你提供什么样的产品和服务，你通过什么方式提供，你的产品对于消费者的价值是什么。这个元素包含在所有的模式中。BMC的渠道和客户关系被包含在这个元素中；对于精益画布，解决方案一格被包含在这个元素中。
6
盈利模式
你收取什么作为服务的回报，从谁身上收取，怎样收取，何时收取。这个元素包含在所有的模式中。
7
风险&成本
你承担什么样的财务、社会或者其他风险和成本以及你如何管理这些风险。成本包含在所有三个模式中，但是风险是该模型独有的。依据Kraaijenbrink所说：“如果所有的元素填好并且合适的进行匹配，这个商业模式就会看起来不错。然而，风险也非常重要，因为它可以在一个公司没有明确地考虑商业模式时，使得一个商业模式比设想的要容易忽略。”
8
价值&目标
你想要什么，你想要达到什么目标，你认为什么最重要。这是一个新的其它两个模式没有考虑过的元素。然而，机构的决策目的、使命、视野和战略目标是其目标的一个关键驱动力。收益或者股东利益不是所有公司的主要目的，并且即使收益或者股东利益很重要，也有与之有关的次要目标。例如，如果持续性是一个关键目标，那它必将是你的策略的一个驱动。
9
组织气候
你的文化和结构是什么样子，他们有什么特别之处。这又是一个新的因素，但是是总体策略一个相关的因素，因为为你工作的人的心态，他们工作的组织结构和文化环境是一个非常重要的决策和执行的决定因素。
10
趋势&不确定性
你身边发生的事情影响着你的组织和你将要面临的不确定性。这个相当于Osterwalder的环境地图中的因素。
B. Alex Osterwalder 的商业模式画布
这个画布不用多说，大多数国内的读者应该都已清除，该画布让新的和成熟企业去决定商业业务逻辑：怎样创建，实现和获取价值。它包含以下几步：
序号
元素
描述
1
客户细分
我服务于哪个客户群体，这些客户做什么工作。这将在价值主张设计中详细阐述。这个元素包含在所有三个画布中。
2
价值主张
帮助你完成工作的系列产品和服务。这个元素也是在价值主张设计中会详细阐述。它是三个画布都拥有的一部分。
3
渠道
如何接触到客户？也存在于精益画布中。
4
客户关系
我要处理何种客户关系，我如何获得并且留住客户。
5
盈利模式
什么是客户愿意支付的以及如何支付？这是每一个商业模式的一部分。
6
核心资源
我需要哪种关键资源去创造价值？
7
核心活动
我们真正需要做的是什么。哪一个核心活动需要我们去执行
8
重要伙伴
可以利用哪一个合作伙伴去增加价值？这也是战略示意图的一部分
9
成本架构
以上的元素加入了什么成本？三种画布都包含这个元素。
Osterwalder 主张商业模式是在一定的背景下运行的。因此在你的商业模式画布中需要绘制以下领域，并且被称作环境地图。
市场力量：在你的领域中重要客户问题，例如增长或者减缩的客户细分；客户的转换成本；变更的工作，代价与收获；以及更多。
关键趋势：塑造你的领域的关键趋势，例如技术创新；制度限制；社会趋势；以及更多。
工业力量：你的空间里关键的作用物，例如竞争对手；增长的价值链作用物；新旧技术供应商；以及更多。
宏观经济力量：宏观趋势，例如全球市场条件；资源的获取；高或者低的商品价格；以及更多。
C. Ash Maurya 的精益画布
相比较商业模式画布，Ash Maurya的精益创业画布则是完全为创业者量身打造的。该画布使创立者通过遵循精益创业的准则快速验证它们的商业构想。这是一个为你已经确定以及验证的每一个消费者细分个体创立的画布。它包括按照以下顺序的几步：
序号
元素
描述
1
客户细分
由于这个画布的目标是创立者以及需要达到第一需求的早期接受者，你必须列出一个可鉴别的接受者群体，他们是你认为你应该瞄准的总体客户细分的一部分。该部分存在于所有的画布中，但是在这个画布中缩小了。
2
问题
精益创业和精益画布的焦点是确立值得解决的问题。在这个区域，你列出三个你需要解决的主要问题。这个元素是为了解决创立的本质：大多数创立者失败了，不是因为他们不能创立他们一开始想要创立的产品，而是因为他们浪费时间、金钱和努力创立了错的产品。
3
解决方案
这是关于你如何传递你的价值。解决方案是大多数企业家以及产品开发者最热衷的事情。这是一个有目的性的小方格，也是在消费者细分和问题被定义之后需要解决的。通过精益创业里面使用的最小化可行产品的概念，使得这些小的部分拼配完美。在最小化可行产品生效后，这个方格也会获得不属于这个画布的一部分关键业务。这是其它画布中价值主张的一部分。
4
独特的价值主张
你做出的显著承诺或者是能够解决问题的提议，包括一个完工后的结束的利益价值。这个元素包含在所有的画布中。
5
盈利模式
价格是你产品的一部分，并且决定你的消费者。这个元素包含在所有的画布中。
6
渠道
你接触到你的消费者需要的渠道是什么，包括你接触客户的路径，因此这相当于商业模式画布（BMC）中的客户关系。
7
关键指标
这些是决定由哪个消费者行为来驱动价值以及你怎样定义成功的关键策略。在精益创业中，这不一定是一个财务价值。不能正确确定指标将会引起浪费活动例如过早优化。
8
成本结构
什么是你的固定成本和可变成本，他们如何评估你定义的成功的指标。这是所有的画布都包含的一部分。
9
不当得利或者竞争优势
你如何定义竞争，你的解决方案容易被复制或者购买到吗？这个元素也包含在策略示意图以及部分环境地图中。
总结差异&何时应用
每个画布有独特的价值，并且聚焦于不同的元素。每一个画布有不同的目的，受众，应用，并且按照不同的顺序使用不同的步骤。在下一个表格里总结了这些因素。
模式
策略模式图
商业模式画布
精益画布
作者
Jeroen Kraaijenbrink
Alex Osterwalder
Ash Maurya
目的
定义一个企业的总体策略，观察不一致性出现以及新产品的开发，基于此发展改良的策略。
帮助你创造商业价值，覆盖2/3的策略模式图的内容
商业模式画布（BMC）的更有针对性的变型。帮助某一个特定的客户细分快速的定义商业模式。
受众
成熟&创业企业
成熟&创业企业
创业者，新的主创团队
额外的元素
危机
价值&目标
组织环境
趋势&不确定性
问题
解决方案
关键指标
失去的元素
问题
关键指标
竞争对手
危机
价值&目标
组织环境
趋势&不确定性
问题
关键指标
危机
价值&目标
组织环境
趋势&不确定性
客户关系
何时应用
定义长期的策略以及开发未来视野
当价值、目标&组织环境相对明显时，作为一个价值主张的工作起始点
假如你开始一个真正新的主创团队，想要遵守精益创业的准则
以前以及如今，商业模式画布的价值都是在于，允许你去切割逐利过程并且快速的在你的策略或者商业模式里鉴别关键点。从那一点上，你可以迭代出一个更好的策略或者商业模式来大幅度地提高你成功的机率。
附录1：
商业模式画布（BMC）实物图如下
附录2：
精益画布案例图如下：
附录3：
战略示意图清晰模版图如下：
