随着资本市场进入寒冬季，一大批O2O项目上榜各类死亡名单。其实，从一级市场价值投资的的角度来看，没有寒冬的季节，只有寒冬的项目。所谓，潮水退去，就知道谁在裸泳。无论形势如何变化，商业的本质从来没有变过。互联网改变的只是市场要素连接的方式和路径，因此会带来不同的成本结构，换句话说，互联网可以从宏观上改变服务的业态，但无法从微观上改变服务自身的属性。无论是互联网时代还是移动互联网时代，尊重商业的常识依然尤为重要。资本的力量可以超越局部，但无法穿透商业的逻辑的惯性。顺之者昌，逆之者亡。
资本的力量可以局部地改变O2O项目切入时的“亢奋”程度，给“心脏”提供能量，但无法代替“心脏”本身的力量。所以，O2O项目要想保持持续的融资能力，必须符合商业和市场自身的逻辑。结合之前看过的各种O2O项目，梳理一下针对O2O项目的一些粗浅认识。本文继续保持原来的风格，只做形而上的逻辑分析，不涉及具体案例。诸君如有共鸣，请自行对号入座。欢迎各位线下和我切磋具体的案例分析。
狭义O2O的本质：移动服务电商
从根本上来说，通过互联网来卖商品和卖服务并没有本质的差别。所以，O2O也可以分为商品O2O和服务O2O。通常我们狭义上讲的O2O是指服务O2O.
除了极少数业务(如互联网金融、网上销售电子书)外，大部分的互联网商务都是O2O的。淘宝就是一个广义的O2O电商平台，只不过马云把互联网能干的、他想干的全都自己干了，把线下那些他不想干也干不好的苦活、脏活、累活甩给了广大的淘宝店家。之所以后来出现O2O这个概念(狭义O2O)，本质上还是因为产品和服务的本质区别。在我的概念里，是以有形或者无形来区分产品和服务的。
真正的产品其生产、交付和使用这三个环节是分离的，因此可以通过大工厂体制进行大规模可复制的生产，然后通过大物流体制进行配送以降低成本，这是现在所有B2C电商能够发展起来的根本所在；而严格意义上的服务其生产、交付和使用这三者是合一的(如美容)，也就是说消费者必须和服务提供者一起来“提供”这个服务，而互联网只能解决线上的事情，线下的事情还得线下去办，这就是O2O的由来。
服务自身不可封装性的特点，决定了服务不可能像产品那样异地生产，异地交付，而必须是属地化交付或面对面交付。因此，大部分O2O项目都是同城化或区域化的，即其用户密度和资源密度在同城或区域范围内实现匹配。因此，从用户体验的角度来看，实现同城化或区域化的资源密度和用户密度深耕，步步为营才是保证“花钱效率”的王道，否则，盲目地跑马圈地，只会浪费创业初期宝贵的资源。
垂直的陷阱：要么“上岸”，要么“上岛”
很多项目创业初期，都是从垂直细分角度切入，这是自然的，毕竟创业初期的资源是有限的，从垂直角度切入更加具有定位上的优势和资源上的锐力。但从长期来看，守住垂直未必是一个可以持久的策略，这一点甚至不是以管理层的主观意志为转移的。从长期来看，规模成本(最优规模状态下的边际成本)是决定行业终极格局的终极因素，重度垂直从长期来看可能是不可持续的。随着细分行业的深耕成熟，单体垂直项目的规模经济效应已经达到极限，用户密度和资源密度都被分割导致行业重复投入，同业合并就是一种商业理性的必然。因此，垂直领域切入的项目需要适当考虑是否足够的时间窗口实现“上岸”(独立IPO)或者“上岛”(被并购).
通常来说，无论是商品电商，还是服务电商，守住垂直的先天性因素是：垂直细分市场本身足够大、场景隔离性、能力专用性、资源排他性、供应链专用性、价值链长，需要插桩且能够插桩。守住垂直的后天性因素则是：团队执行力强、品牌营销能力强、融资能力强、起步早、迅速做大吨位。很多不满足以上条件的所谓重度垂直项目最终都可能遭遇“垂直陷阱死”。比如说，拼车和代驾在某种意义上来说，一种信息服务，而不是真正意义上的O2O，平台方能够“插桩”的点不多，最后拼的就是用户密度和资源密度。当大平台介入时，原来从垂直角度切入的拼车和代驾项目迅速溃败就不足为奇了(当然，能被收购已经算是成功了).
那些低频垂直的O2O项目早期是可以独立存在的，但在其“上岛”或者“上岸”前，免不了被高频综合平台收购或者消灭的命运，这是高频对低频的降维打击。因为高频的综合平台拓宽“价值宽度”既符合用户的期望从而能够更好地黏住用户，也能够实现横向范围经济，这是规律使然。但对于那些已经“深沟高垒”的垂直O2O项目，综合平台则没那么容易狙击。
中间市场定位：以中低的成本提供中高的服务
传统的线下服务业态通常是“大市场、小作坊”的特点，资源传递链条冗长、服务品质缺乏管控、价格不透明，因此，市场运行处于次优的效率状态。以互联网改造传统行业，就是要实现市场集中度的提升，从而提供更加规范的服务。对于O2O项目来说，通常都是选择“中间市场定位”进行切入，即以中低的成本(规模效应)提供中高的服务品质，从而满足市场大众用户的“普遍、显性、刚需”(参阅刘亿舟《创业和投资需要的十种思维》中关于“产品思维”的分析部分)。这样的定位对于互联网企业来说，比较适合于通过资本的力量，实现用户订单和服务资源的整合。
O2O范式：信息+资源(商品)+服务
对于大部分的O2O项目来说，“信息+资源(商品)+服务”是其基本范式。其中信息(订单)和资源(商品)的整合和供应由平台方负责，而服务则由“众包”(包括自营和加盟)的方式进行整合。
互联网商业和传统商业最根本的区别在于流量机制发生了改变。传统商业依靠线下地理位置存在感导流，而互联网商业则依靠线上信息平台聚合用户流量。这一变化重构了线下服务资源分布的密度和空间，从而在更大的范围内实现了用户密度和资源密度的匹配，进一步解决了时间差和空间差所导致的市场效率的压抑。
对于O2O项目来说，“信息”最轻，“资源”较重，而“服务”最重。只要拥有规模优势，资源的优化整合从而提升供应链的效率不是问题，但如何在长期内穿透“重”的服务才是最大的增长瓶颈。
突破铁三角：规模、质量和成本
从通常的意义上来说，规模越大越具有规模成本优势。但对于离不开“服务”的O2O项目来说，如何在实现规模突破的同时控制好质量和成本才是最大的考验。因此，O2O项目应当将重心放在线下，如何建立有效的运营机制和利益机制确保规模状态下的高质量和低成本是决定O2O项目能否突破的关键。
对于线下资源的管理非常重要，但是管理在很多情况下应该是“理管”，理顺了自然也就管好了，换句话说，管理的问题用利益的方法解决。但这只是一个必要条件而非充要条件，平台方的运营管控(如准人认证、培训辅导、淘汰机制等)依然不可缺少。没有管理，就没有品质。
价值保障：平台红利、管理红利、品牌红利
由于存在严重的信息不对称，传统服务业通常呈现“大市场、小作坊”和“劣币驱逐良币”的状态。这显然是一个“囚徒的困境”，用户和商家都不满意。但当你真要去改变时，很多O2O平台以为能够给线下商家带来流量就有了存在的价值，但事实上，可能忽略了一点，从长期来看，你给这个市场带了什么增量价值？如果不能解决深层次的信息不对称，从而推动市场健康发展，平台就失去了持续存在的价值(因为原来的线下商家的布点已经相对有效地覆盖了用户)，从这个意义上来说，平台变成了市场的组织者。
传统的服务业因为依靠地理位置导流，因此从形式上来看过度分散，从而导致每一家都不具有规模优势，从而在供应链、人员培训、管理规范、信息化系统、品牌建设等方面都无法进行有效而必要的投入。互联网平台通过订单地规模化集中，从而获得了进行这些必要投入的合理性和可行性。此外，当原来分散的用户密度和资源密度集中于一个平台上进行撮合时，将原来的“私有云”转变成了一个规模更大的“公有云”，从而能够释放更高的匹配效率和效果。这便是平台自身的网络效应红利所在。
对于O2O项目来说，一旦形成交易闭环，意味着平台方事实上已经成为某某行业的虚拟服务商了，你必须要为线下店家的服务质量背书(无论线下店家的产权是否属于平台方)。因为，钱交给你了。那么这种服务质量的保证有两种实现方式：第一种是前向保证，那就是通过制定SOP或者植入SAAS软件平台等方式来提供管理的规范度，第二种是后向保证，即通过线上消费数据的积累来区分优劣，让市场来倒逼店家的服务质量的提升，因为在信息完全对称的情况下，市场的选择使得良币可以驱逐劣币，从而激活马太效应。这便是O2O平台必须要释放的管理红利。
对于O2O领域来说，品牌对于破解“信任不对称”更是非常关键。在某种意义上来说，品牌和品质之间具有互锁效应。产品或服务的品质在某种程度上是由其品牌决定的，原因在于，当品牌作为一个显性信号尚不能为产品或服务带来品牌溢价时，商家没有太强的动力对其品质进行过度投入。所以，传统的服务业态中，缺乏品牌效应的商家由于卖不起高价而以次充好就是必然现象。对于需要整合这些传统服务商家的O2O平台来说，建立统一的品牌背书，从而帮助商家赢得客户的信任是一种不可或缺的价值要素。当然，品牌对于品质其实是一种弱保证，当利益和成本不对称时，线下商家可能会存在投机行为。因此，作为平台方，不仅要为线下商家提供“品牌红利”，更需要为整个市场提供“管理红利”，只有这样才能“优币驱逐劣币”，实现良性业态。
总之一句话，O2O平台作为市场的组织者，必须为改变原有业态带来增量的价值，让服务质量和商业良知回归。
“烧钱”不是问题，关键是要“烧”得有战略价值
在引导用户习惯方面，烧钱无疑是一个最直接有效的方法。所以，大部分O2O平台在拿到钱之后，都会通过补贴的方式来实现用户和订单的放量。毫无疑问，创业初期的钱，都是“高能货币”，因此，想好这些“高能货币”该怎么花，是创业初期非常关键的策略。通常来说，如果平台提供的服务相比于传统线下方式有足够的超越性体验或者替代性拐点价值，那么这种用户积累对于赢得下一轮融资是有支撑价值的，否则，如果只是以低成本刺激满足用户“占便宜”的心理，则很容易“青黄不接”，从而死在梦想的路上。
如果只是短期内依靠资本的补贴为用户提供低价，且长期低于成本价，而从终极状态来看(参阅刘亿舟《创业和投资需要的十种思维》中关于“终极思维”的分析)，无法通过新的商业模式结构性地拉低服务交付的成本，那么这样的“烧钱”就是毫无意义的。
只有交易闭环没有价值闭环也是耍流氓
早期的O2O平台是从信息服务角度切入的，后来大家意识到，不能形成交易闭环的O2O是耍流氓。但是，对于O2O创业者来说，如果认识仅止于此也是不够的。对于用户来说，使用什么方式获得方式其实不是最重要的，得到什么样的服务才是其核心心智。因此，我们对服务的理解必须从用户的满意期望出发，系统分析为用户提供没有缺损的最终价值需要哪些必要的价值要素(参见刘亿舟《创业和投资需要的十种思维》文中所述“价值要素思维”部分)，进而分析哪些价值要素“可以”交给“众包”方完成，那些无法由“众包”方完成或无法保证质量的价值要素(如准入、认证、检测、品牌背书、担保、金融服务等)，平台方必须想办法提供，而不论是自营或者撮合模式。平台方不可采用“鸵鸟策略”，只顾形成了交易闭环，而任由价值链条的泄露，否则依然会在成长后期遭遇放量的瓶颈。凡是能够交给市场完成的，大可通过市场法则进行整合，凡是市场无法提供的，平台必须确保提供。缺什么，补什么。
“重”不是关键，关键是要能“重”得出来
很多人一想到O2O，就会觉得太重。其实，我不完全这么认为。任何商业模式的本质是“利润=收入-成本”，如果这个公式在规模放量的情况下依然能够保证有足够的利润，那么这个项目就是有价值的。所以，在我看来，“重”不是关键，关键是要“重”得出来。所谓“重”得出来包括两个方面：第一，有足够的“撇脂”(毛利)抵消“重”所带来的成本增加，第二，能够突破“规模、质量、成本”铁三角的约束。今年火爆的大宗交易领域，很多都是“信息+资源+服务”的经典O2O范式的，关键是市场够大、客单价够高，从规模化交易中获取的毛利能够远远超过平台的运营管理费用。挖煤辛不辛苦？辛苦，关键你有得挖，有人帮你挖，能够卖个好价钱。
当然，这样的平台能够做出的最低底线是，能够通过资源和信息的重构，能够穿透这个“重”的服务过程，如果重得无法穿透，最终也会累死在路上。
到家还是到店：用户习惯、场景、轻服务Vs重服务
对于O2O服务平台来说，到家还是到店是个值得思考的问题。这个问题其实没有标准答案，我认为应该从用户习惯、具体场景和服务轻重的角度来看。通常来说，用户决策的维度包括：成本、便利性、环境体验、消费习惯、价值厚度。一般来说，对于功能性消费，用户更多地考虑成本和便利性，因而更加容易选择到家服务，而对于体验性消费，用户可能更多考虑环境体验、消费习惯和服务的价值厚度，因而更愿意接受到店服务模式。比如上门美容、上门洗车等可能因为环境体验差、价值厚度不够、重服务属性等原因而遭致失败，但上门美甲、上门洗衣等轻服务则是可行的，当然其最终是否可行还要取决于用户的需求是否能够被全场景覆盖，有些价值宽度过窄的O2O服务平台最终也可能遭遇“垂直陷阱死”。
零售的未来：O2O全场景覆盖
个人认为线下零售与线上电商最大的区别在于：有温度的连接！线上零售(电子商务)希望能够以更大的规模效应从而更低的成本去实现人和商品的连接和交付，但电商发展早期其实是反效率的，原因在于早期订单密度不够的情况下，主干物流、支线物流和毛细物流在某种程度上被打散了，但越过一定的规模拐点后，企业的三大成本(获客成本、交付成本、管理成本)才可以降下来，从而对线下零售形成一定的替代。但个人认为，线下零售一定不会被线上电商完全取代，他们之间的分界不仅仅取决于这两种模式的总体连接成本(任何一种模式通常都面临两种此消彼长的成本之间的平衡)，同时也取决于用户购买场景分化的平衡点。换句话说，未来用户的购买一定会分化为两种场景：到店和到家。对于高频、标品、低价、非体验式购买的需求，人们可能会选择线上购买，而对于低频、高价、非标品、体验式购买的需求，人们可能会选择到店消费。线下零售店本质是一个流量节点和物流节点，作为流量节点，其纯粹连接功能部分地会被线上替代，从而优化供应链和物流的效率，其体验式生活方式的功能则永远无法通过互联网替代，因为网络的连接没有温度。所以，个人感觉，未来的零售业态应该是线上到线下(Online2Offline)、到店到到家(Onsite2Offsite)全场景联动。所以，马云和王健林的那个赌局其实可能是个伪命题。
为什么京东要投资永辉超市？因为京东的交易量虽大，但是和线下的交易额相比依然是很小的份额。将用户从线下引导到线上下订单，虽然实现了一定程度上的流量集中，但是也导致最后10公里的配送过于集中，从而无法实现最后一公里的“降维扩散”(注：个人认为物流扩散存在着“分段运输、主干优先、分级集结、降维扩散”的规律，只不过在互联网时代，由于供应链条的扁平化，分级集结的次数更少了，但不是完全消除了)，也无法有效消除“反向物流”成本。但是，由于电商发展前期订单密度不高(虽然京东已经很大了)，暂时也不可能将配送的“桥头堡”推进到社区一级，这样的话不仅订单量无法支撑，而且终端配送站的成本也将非常高。而当把现有的便利店引入后，不仅可以满足用户对于线下消费场景的需求，同时也可以把线下店当成一个物流节点，而相对对于标准品类的商品弱化其流量节点的功能，从而可以实现线上到线下、到家到到店的全场景覆盖。毕竟，目前零售的大头在线下，京东如果不去抢占线下，理论上，其面临其他O2O电商的战略威胁。
按次付费终将取代充卡消费，还消费主权于消费者
传统的商家由于依赖地理位置及品牌机制导流，因此其用户流量是一个“小漏斗”模式。因此对于那些需要较高固定资产投入(如美容院、健身俱乐部等)的服务性行业来说，逐步形成了买卡消费的绑定消费模式。这种模式能够持续存在的深层次原因在于，商家在营销上缺乏战略自信，因此不得不绑定一批固定用户以降低经营风险。这种模式一方面会压抑很大一部分长尾需求，另一方面绑架了客户的消费自由。
而在移动互联网时代，通过平台可以拣选更多的按次消费从而“捆绑”成批量的消费，因此不仅能够降低价格，也不损失商家的利益(如果能够保证订单的可预期性那么商家就可以等同于传统的批量性消费)。为什么能够做到这点？因为传统的商家玩的是“小漏斗”，而移动O2O平台玩的是“大漏斗”。这就是移动互联网时代所实现的平台红利，不仅能够还消费主权于消费者，更能成就平台运营者的价值。
垂直领域的O2O要“深沟高垒”
对于从垂直领域切入的成长期O2O平台来说，一味地追求轻未必是一件好事。在保证“重得出来”的前提下，“深沟高垒”才是构筑壁垒的有效方式，也是确保服务价值的必要手段。所谓的“深沟”就是前述分析到的，通过平台强化对各种价值要素的保障，实现有价值的“插桩”，所谓“高垒”，就是通过平台提供具有超越性的服务体验(高性价比)，从而满足“普遍、显性、高频、刚需”，迅速实现用户池的积累。只有具备这些特征，并且在跑道上具有上乘表现的项目，最终才有成功的希望。
最后补充一点，本人一点也不怀疑，无论是服务O2O还是商品O2O，都有成功的项目可以做出来，但是一定要为市场提供持续的增量价值。但是，在今天巨头林立且相互抱团(合并)的情况下，后发的垂直O2O项目要想突围，一定要在时间窗口内在各自的跑道上“深沟高垒”，同时要尽量把“重型坦克”跑出“悍马”的速度来。
