2008年奥运会前后，李宁公司的发展达到了顶峰，从那以后似乎就开始走了背字，问题连连:业绩下滑，股价下跌，核心人员离职;通过换标想重塑品牌，其效果也很不理想。不但新的目标客户“90后”一代人根本不买账，就连原有的“70后”、“80后”客户群也开始反水;打入国际市场的美好愿望没有实现，反而国内市场接连失手，不仅被国际对手重新夺回市场地位，而且原本在后面的国内对手已然形成赶超之势。总之，从各方面情况分析，握有国内运动品牌先机的李宁公司不应该是现在得这种表现，到底是什么原因导致李宁公司走到今天这一步的呢?
根据多年的管理咨询经验以及对中国制造业的多年跟踪与理解，笔者认为，原因无外乎主要有以下三个方面:
1、企业发展规律所致
企业发展到一定阶段会出现一些危机，比如“领导危机”、“自治危机”、“控制危机”、“大企业病”、“发展危机”等。这从企业发展的规律来说是很正常的，包括一些非常优秀的企业都会出现这些情况，比如，联想集团在90年代初就发生过自治危机，当时一些主要的分公司在孙宏斌的指使下，纷纷提出独立的要求。后来在柳传志的强力打压下，才平息了那场“叛乱”，“叛乱头子”孙宏斌也被送进了监狱
李宁公司从船里到现在已有20年了，它也摆脱不了自然规律，也会出现各种危机。这次的危机应该属于“发展危机”。这是企业发展过程中比较严重的一种情况，一般是企业的发展战略出现了较大问题所导致的一种困难局面。华为、联想、TCL都有过类似的经历。
面对这种情况，首先应该理解它是一个自然规律，然后定下心来，通过自己或者外力的协助，认真反思、检讨自己，找到问题的根源，针对问题的原因，寻求解决问题之路。只要问题找准了，解决这个难题，渡过企业发展的难关也并非不可能。
2、品牌定位问题
李宁公司的品牌定位给人的印象是大起大落、摇摆不定。比如，在运动品牌中，给自己定位在高端市场还是中低端市场?李宁显然很希望自己定位在高端，可是定位高端自然就要直接面对来自于国际大品牌的警长，当自己的积累与实力和对手相比有较大差距时，这种直接竞争的风险就变得很高。在客户群定位方面，也有类似的问题
通过各种调查与实际运作结果显示，李宁公司的客户群主要是70-80后一代人群，可是李宁公司对此不能认可，一定要去争取90后新一代人群，并为此不惜花重金换标，可惜未能得到市场的认可。
品牌定位对消费品企业是至关重要的一个环节。一般企业的做法都极其慎重，定位一旦确定，轻易不变。像国际品牌耐克、阿迪达斯始终定位在高端市场，安踏则是非常本分地定位于中低端那个。这样相对稳定的市场定位，对他们的市场成功起到了巨大作用。
根据我们对客户市场细分方面的研究，美国Pulte公司在这方面堪称楷模。作为一个房地长哦那公司，该公司把客户能细分到首次置业、单人丁克、双人丁克、婴儿夫妇、单亲家庭、空巢家庭、活跃老人等等。有这种细致的研究做基础，有针对性地开发出来的产品当然会带来市场的成功。
这些优秀的市场定位研究方法特别值得中国企业学习与借鉴。对照这些案例，李宁公司显然是粗糙很多。一方面，它想定位在高端;另一方面又没有拿出定位高端的一系列做法。这些恐怕是李宁在品牌定位方面的最主要问题。
3、渠道问题
渠道是消费品企业的另一重要支柱。国际大型贸易商或品牌厂商在这方面都有不同的策略。比较传统的是采用外包的方法，即以分销的方式将销售环节交给渠道商打理。可是近些年，一些大品牌厂商开始建立起自己的营销渠道，甚至一些品牌厂商原来就是做大型卖场出身，在控制了大批销售终端后，转过身来做品牌。这里面的核心问题是如何看待产业价值中销售环节的问题。
李宁公司在这点上选择了外包。这个选择是他们的一种判断，目前看来也无所谓对错。可是即便采取了外包，也应该认真地制定分销策略，而不应该左右摇摆。对此，李宁公司的做法是值得检讨的。比如，在经销商与分销商之间如何平衡、协调利益关系等方面，李宁公司处理的比较粗糙，使得一些原来忠诚度很高的分销商会悲叹:“做了10年李宁，到头来，居然发现没什么感情。”
对比李宁公司比较混乱的分销策略，李宁公司的主要竞争对手安踏在这方面显得十分有章法，且胸有成竹。安踏为了将来打造自己的渠道，早在2006年就投资成立了上海锋线有限公司，并全面进入体育用品零售行业。目前，上海锋线有限公司在厦门、苏州、北京、哈尔滨、广州设立了5家全资子公司，经营阿迪达斯、锐步和Kappa的产品。
安踏的这一举动旨在调整经营模式，其战略意图是从传统的生产企业向零售渠道转型。之前安踏以37家经销商为核心，向二、三市场铺网。现在安踏希望借助一些高端品牌建立自己的分销渠道，其最终的目标是建立一个运动城网络，在未来通过这些网络进一步整合自己的资源。这个做法，我们不得不说极具战略眼光。他们能绕这样一个大弯子，投资建设营销公司，卖别人的高端产品，在消费者中间建立了品牌形象后，再考虑销售自己的产品。在这点上，李宁公司输的可不止是一点半点。
