创业成功：用心，才能创造奇迹
杨国强，曾经也是一个农民。虽然他为人低调，处事谨慎，但他创造了中国地产界的奇迹。“给你一个五星级的家”是他的口号；每分钟销售一套别墅的记录是他的创造；万人涌动的购房场面使他没有想到；十年10个“碧桂园”是他的杰作。
1992年，杨国强是广东顺德北洛镇，镇办建筑公司负责人，当时镇里要建一个学校，没有人干，政府动员老杨承包，并答应协调银行贷款。老杨和另外几个哥JL{r]商量之后，接下了这个任务。没有想到，这件事竞成了他走向成功的一大转折，从此一发不可收拾，顺德碧桂园、广州碧桂园、华南碧桂园、荔城碧桂园、碧桂园凤凰城、碧桂园高尔夫生活村……10多个超大型生活居住社区在珠江三角洲拔地而起，“碧桂园”的金字招牌对广州形成了合围之势，从而引发了广州地产业界向城郊和周边卫星城的迅速扩展，同时也引发了城市居民向郊外转移的居住理念的改变。
知识管理导入后如何来Share知识？
案例背景 A医药集团股份有限公司始建于20世纪80年代，是全国重点的医药生产企业。随着业务的不断发展，A公司的营销网络覆盖全国，并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时，A公司很注重信息化的建设，先后上了ERP、CRM等多套系统，现代化的管理给企业带来了良好的效益。 可是，A公司主管信息化工作的副总裁李兴还是遇到了难题。 以新药的报批为例，其过程可以分成几个步骤：市场部门根据市场需要或者科研部门根据研发成果提出新药申请；公司的新药委员会如果认为此新药有价值，就要求研发部门进行研发；新药研发成功之后，市场部门还要做三期的临床试验；根据患者临床试验所出现的问题，科研部门予以解决之后，新药就可以进入批量生产阶段。只有在批量生产成功之后，公司才会将此新药报批。 这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。A公司并没有将报批的流程固定下来，由于没有规范的流程，时间上也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪，信息出现了滞后的现象。A公司曾经先后有两种新药去报批，竟然因同一原因使报批时间延迟。李兴说，如果这两个新药的项目经理能共享一下有借鉴意义的资料，完全可以避免这种情况的发生。 而且李兴认为，由于A公司的营销成本较高，如果要提高利润率，必须要降低运营成本。要充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高效率。如果所有的销售代表及所属企业都能随时随地访问到自己需要的知识、信息和专家资源，A公司就可以在成本最优的条件下支持销售业务。 从2003年年末开始，在李兴的建议下，A公司开始推行知识管理，并已经取得了一定的成效。新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月。李兴说，现在公司要求很多信息必须公开，这样大家就可以互相借鉴好的经验和知识了。 没想到，知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为，贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。 李兴现在也感到很焦虑，如果员工不将自己最新最有用的知识贡献出来的话，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一句空话。该怎么办呢？ 点评：蓝凌管理咨询支持系统有限公司 专家顾问 吴庆海 从该案例中我们可以看到： 首先，A公司导入知识管理后，新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月，已经是一项了不起的成效了，这说明通过加强知识共享、克服了过去由于信息不对称而产生的工作障碍，在某些点有可能见效显著。 其次，A公司建立了包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区的多种渠道和方式，可见在工具和手段方面，A公司已经具备了很好的基础条件。 但是A公司还是碰到员工不愿意共享知识的问题，这个问题实际上是许多导入知识管理后的企业普遍面临的一种挑战：花费不菲、苦心建立的功能强大的知识管理系统已经跑起来了，配套的知识管理的考核和激励制度也已经发布，知识管理的培训和宣传已经狂轰乱炸了一通……多种“法宝”用尽，可是经过一段时间后，发现一切似乎又回到了老样子。大家还是按照以往的习惯做事、知识库里原来想像中汗牛充栋的知识似乎只是一种梦境，其中可怜的几篇知识干巴巴的，这还是各个部门为了应付差事、或者碍于情面象征性地走走形式而放上去的。 每个人表面上都支持“知识共享”，可是现实情况却强差人意。为什么会存在这种情况呢？大家为什么不愿意共享他们所知道的东西呢？如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢？ 我们总结过一个模型叫“知识共享心理障碍金字塔”，初期的知识管理导入一般可以解决员工“不知道”层面的心理障碍以及“不能够”层面的心理障碍，但是要打破“不愿意”层面的心理障碍，是需要时间的打磨，要看企业的核心价值观是否真正鼓励大家共享知识，这将涉及企业文化层面的东西。冰冻三尺，非一日之寒。 大家都知道无论是修炼瑜伽，还是器械健身，身体初期都会有一个不适应的时期，必须紧牙关迈过这个“高原期”，才能体会后面运动带来我们的快乐；企业这个时候也到了一个坎，必须坚持不懈、持之以恒，通过系统的解决方案来全面改变员工“不愿意”层面的心理障碍。这是一种变革管理，对于员工而言有时候我们也称之为“员工转变促成”。 进行员工的转变促成有系统的解决方案，但是尤其需要关注如下几个点： 1．奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人 在中国人传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力！读书读好了可以升官发财；猫教老虎时因为没有传授爬树而最终得以保住小命；教徒弟时师傅也大多学会“留一手”以防“教会徒弟，饿死师傅”。现代的企业也同样存在这个问题，尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人还是担心如果贡献出自己的核心知识，自己的价值就没有了。 因此，必须找到一个能够加强知识共享的管理办法，奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人。并且惩罚那些不愿意这样做的人。企业要从多个方面来思考这个问题，例如知识贡献是否与绩效挂钩？能否定期公开知识贡献排名？对知识贡献大的物质奖励能否说到做到？有没有类似“知识署名制”这样的精神激励措施？员工的职业发展是否与知识相依托？ 在麦肯锡等咨询公司里，需要把自己知道的东西告诉同事，写出来，帮助其他人或教新员工，能使这些知识发挥杠杆作用，这样就能建立起你作为世界级的思想领导人的声誉，也能得到晋升。 2．结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制 我们可以看到，如果将日常的工作平台（特别是OA办公平台）与一些业务流程（例如项目管理流程）相结合，知识管理更多地做为一种背后的管理支撑无处不在，那样就不会担心知识管理后期的推动和应用了。 例如有的公司在合同审批时必须要看到给客户的建议书、合同正文、工作范围说明书SOW、报价等知识文档，如果没有则审批者可以驳回。同时在此流程上还会附加签约规范、报价工具、合同范本等指导书和模板，这样通过合同审批流程的启动，就将需要的知识和输出的知识都串联了起来。大家首先感觉到的是做工作，而非进行知识管理，但其实在此过程中，其实已经是在管理知识了。 所以好的技术平台能够帮助固化流程和知识，建立一个合理的“知识漏斗”机制，让工作过程中的知识通过技术工具都能够沉淀在一个大平台上。 3．在技术的基础上，还需要加强面对面的交流和沟通 发展心理学家Eric Erickson指出“我们本能上就是好为人师的物种”。我们在一个陌生的地方问路时，一般都会得到热心的帮助。别人求助“如何用Excel画出气泡图”的时候，如果我们知道也一定会倾囊相授。但是很奇怪，我们或许会在踢球的更衣室里提及刚解决的一个技术难题，却不愿意将解决该难题的方法写入冷冰冰的“知识库”里。因为向知识库录入知识非常枯燥，更重要的是没有任何反馈，没有一声“谢谢”，没有同伴赞叹的口气和欣赏的目光。所以在技术的基础上，不能遗忘面对面的交流和沟通。 例如我们可以定期召开高层经验分享传播会。中高管理层现身说法，每人一年进行一次全员经验分享，介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等；每个部门可以进行“季度路演”，就自己部门需要其它部门配合的工作、工作方法与技巧、工作接口、工作流程等进行跨部门研讨，需要邀请其他部门共同参与。同时可以定期召开诸如“知识火把”等专业知识交流分享会，结合专家库，可以请某个领域的高手做该领域的知识传递。通过这些丰富多彩的面对面交流的形式可以弥补技术的刚硬有余、柔性不足的弊端。 4．悉心培育一种安全、信任的氛围 如果见解和观点受到嘲弄，批评或忽略，员工觉得其贡献受到威胁和惩罚，他们会从谈话中退出。相反的，当人们能自由的问一些傻傻的问题，挑战规则或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程。 每个组织中都有小文化。不管整个的企业文化是怎么样的，经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。最优秀的领导人通过利用必要的时间和精力达到这些目标，就让人感到安全和有价值。他们强调了人的力量，同时鼓励共享错误和教训。他们设定了明确的期望产出，并讲明了个人的角色。他们帮助所有成员认识到他们每个人给团队带来了什么。他们学者开放，接收和诚实。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是他们鼓励并尊重每个人的贡献。 人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息，所以解决方案就要以给人们创造机会让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。当到处都充满了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神饱满，释放出创造性的贡献，而且使在一起工作成为不仅是生产性的同时也是一件快乐的事情。
管理经典智慧24个案例
（1）追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。 而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 分槽喂马 ●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1、正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2、备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 金蝉脱壳 ●典出：《周易·蛊第十八》：存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。 ●案例 3、正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。 刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。 20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。 1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。 4、备选案例：德力西西进新疆淘金。 做低压电器、以力超德国西门子取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。 ●未来启示： 壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓不熟不做，并且一直把金娃娃抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的脱壳更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下： ①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没 有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二、赚快钱。刘永好曾说：产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。 欲取先与 ●典出：《道德经》第36章：将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 ●案例 5、正选案例：蒙牛号召向伊利学习。 1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上为民族工业争气，向伊利学习的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常乖巧地写着做内蒙古第二品牌。 但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的伊利和蒙牛迟早要走在一起的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ 6、备选案例：江苏远东投华能。 当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。 7、备选案例：万科卖身华润 2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的华润置地立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。 ●未来启示： 蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的比附效应；远东的做法是留得青山在，不怕没柴烧的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着国进民退进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于小狗企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。 窃符救赵 ●典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。 ●案例 8、正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务 2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移 动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。 后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。 9、备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万 2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL钛金988H奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。 ●未来启示： 作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓倚天将出，谁与争锋，没有倚天难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。独占成果，奠定江湖地位。
