「核心竞争力」可以理解为一座城的「护城河」，「护城河」的作用在于防御敌人的入侵，防御并不完全等同于无法越过，而是敌人必须花费极大的代价才能进入要么劳财，要么损命。
这些年，见过不少投资人，也做过不少商业计划书，各种各样都有。但是有一个问题是每一个投资人都一定会问到的：你的核心竞争力是什么，我们为什么要投你。 然后我们一般会说：因为我们的运营效率高能做到更低的成本，别人做这个得花多少，你看我们花多少；因为我们的团队背景，我们之前做过什么什么，所以我们做现在这个简直小菜一碟；因为我们的产品卖的好啊，这是我们销售数据，而且不只销售得好，口碑也很好，你看这是用户对我们的反馈；因为我们能够稳定快速的发展，我们从多少到多少只花了多久，简直是爆发式的增长。就像一个心智不成熟的男性不断地对女性进行DHV。 但是遗憾的是，这些只能姑且称为「你的优势」，而无法被称之为「核心竞争力」，但是大多数优势并不等同于「核心竞争力」，这也是为什么我们不吸引投资人的最重要的原因。 我一直在思考什么是我们的「核心竞争力」这个问题，但是所有人都只会告诉你，核心竞争力是指有什么东西是你能做而别人不能做，难以复制的，你的独占优势，甚至是不能用钱来搭建的。不知道你听完之后是什么感受，反正我的感受是说了等于没说。
一、什么是「核心竞争力」
「核心竞争力」可以理解为一座城的「护城河」，「护城河」的作用在于防御敌人的入侵，防御并不完全等同于无法越过，而是敌人必须花费极大的代价才能进入，要么劳财，要么损命，而敌人也会因为你有这条河而不敢入侵，这也就是「护城河」存在的意义。
当然，这是强攻的方式，而大多数拥有很深「护城河」的城池的失陷不是因为强攻而是因为内部的瓦解和奇袭，扯远了。 那对于一个公司来说什么才能称之为「核心竞争力」而如何才能构建自己的「核心竞争力」呢？
技术保护型核心竞争力和独占资源型核心竞争力（政府政策、版权合约...）是两种最明显的核心竞争力，因为太显而易见了，而且不具有普适性，我就不讨论了。我总结下来除了这两种还有4种类型的核心竞争力，分别是：量变产生质变型、独占心智型、正向协同型、高更换成本型，几种核心竞争力不一定唯一且一成不变，可在过程中不断进行转化。
二、量变产生质变型
这种类型的核心竞争力指的是：通过实现某些「关键路径」，公司某块「核心资源」能得到不断积累，并能产生巨大的「额外价值」，且该「额外价值」是用户所需要的，那么该「额外价值」将有助于获得更多的「核心资源」，从而又产生更大的「额外价值」。
那么这个这个核心竞争力将会让这个公司的发展进入一个良性循环，不断扩大其竞争优势，产生马太效应，赢家通吃，有点绕，举点例子。
核心资源比如：UGC、用户量、产量、数据量。
UGC
代表公司：知乎
知乎定位为一个UGC形式的高质量问答社区，上面留存着非常多的高质量问答（核心资源），也就是赖于上面大量高质量的问答的积累所以才有今天在互联网中的一席之地。
知乎其实在一开始就在构建他的这个核心竞争力，一开始的邀请制，由少数KOL来输出高质量的内容，来保证一个社区的高质量的氛围，这一步就沉淀了许久。
不得不说，知乎是一个个人英雄主义的社区，真正输出高质量内容的用户只占到总用户的极少一部分，所以知乎很保护这群人（关键路径），包括大V等各类称号、版权保护等一系列措施，保护他们就是保护他的核心竞争力不受损害.
如果哪天，知乎上开始充满了低质量的内容，那么他也就丧失了他的核心竞争力。
这里同时出现了另一层的核心竞争力，独占心智（额外价值）：知乎是一个我可以找到高质量问答的一个地方。
用户一旦有高质量问答的需求的时候，一定会想到的是知乎，而不是百度。高质量的内容积累的量变带来了占据用户心智质变。
用户量
代表公司：迅雷
在迅雷之前，下载软件是没有什么区别的，无论是Flashget还是网络蚂蚁。迅雷用p2sp的下载方式创建了他的壁垒。
对于一个下载工具，最重要的就是下载速度。这种下载方式意味着同样下载一个文件，用户群大的的下载软件就比用户群小的下得快，这就意味着就算有新的软件进入，只要他比迅雷的用户数小，他就比迅雷下载速度慢，他也就发展不起来。
迅雷在发展前期大量地进行广告投放和推广，各种绑定（关键路径），在迅雷刚刚开始那几年，你可以看到到处都是他的广告，把大量资源投入其中也就是为了快速建立用户体量获得核心竞争力，这一切都是计划好的。
用户数的量变带来了下载速度的质变（额外价值），从而带来更多的量，更高的质，从而在下载领域无敌于天下。
产量
代表公司：小米
做硬件是个坑，作为一个曾经的硬件创业者感触极深。工业设计好几万，开个模具好几万，如果最后不能量产，前面的钱如果摊到单一设备上就是个天价，硬件的成本控制基本是要做到小数点后一位的。
对于一个硬件产品来说，产量简直不能再重要了。一开始小米一代用低价切入市场，很可能就是赔钱或者不赚钱的，所以小米花了很大的资源在营销及商业运作上，就是为了获得更大的出货量，包括后来的拓展海外市场，随着出货量上升利润就有了，公司就能更好地运营。
出货量的量变带来了成本优势的质变，成本的优势获得了更大的量，更大的量又获得了更大的优势。
当然对于小米来说这只是开始第一步的核心竞争力，但是你应该有发现，他的核心竞争力是建立在前期用户对手机价格还很敏感的基础上，但随着手机对于一个人的重要性逐步升高，那么靠低价竞争力就容易丧失。
其实但凡通过成本优势带来的核心竞争力是并不稳固的。小米火的时候很多人把他捧上天，最近小米的出货量已经跌到全国第五了，很多人又在不断唱衰他。但是，小米真正追求的其实是正向协同型核心竞争力，后面再说吧。
数据量
代表公司：Google
这就是大数据研究的范畴了，更大的数据量能获得更精准的信息，更精准的信息能提供更精准的服务，更精准的服务能获得更多的用户，更多的用户能获得更大的数据量。 量变产生质变型核心竞争力有一个特点就是：随着时间的推移，量的不断积累，竞争力会不断加强，会形成马太效应的局面。 但是有一个很重要的前提，量变的的积累带来的质变优势是你的用户所需要的，就好比前面说的小米，量变带来的成本优势在发展的变化中反而把品牌变成的低端的代名词，而用户对价格的敏感度也逐步降低，核心竞争力就不复存在了。 公司通过「关键路径」获得「核心资源」，「核心资源」的累积带来「额外价值」，「额外价值」更有利于获得更多的「核心资源」，这就是这个核心竞争力的闭环，而VC投钱就是为了让让你去实现「关键路径」。
三、独占心智型
独占心智型的核心竞争力往往是因为我承诺一个东西，我做到了，而且你也认可我做到了，同时，在你心中我是做的最好的。
这样一种核心竞争力的本质其实是产品的差异化竞争力。
这种核心竞争力有3个特点：1、差异化的产品定位 2、公司价值链都在深化该产品定位 3、该产品特点迅速让用户所知道 举个例子：
京东以「正品」、「快速」占据着用户的心智（差异化的产品定位）。
无论是自建物流还是严苛的品质管理体系都是围绕着这个前提来的（公司价值链都在深化该产品定位），都是在加强他所承诺的这两点，且通过资本的力量迅速推向市场占领心智（该产品特点迅速让用户所知道） 当你想在一个不熟悉的地方，想找到这附近有什么好吃的时候，不用我说，你的首选必然是大众点评。
因为他的量变到质变的点评数据占据了你的心智，只有在这上面你可以找到你到底去应该吃什么。无论从他的起名（可以参考我的第一篇文章：创业公司该如何起名）还是到他的一系列产品设计，他能理性且透过UGC告诉我们可以选择哪一间餐厅用餐。
在2015年出现了大公司的并购潮，58和赶集、滴滴和快的，但是快的和赶集已经基本已经算是销声匿迹，创始人抱憾离场。但是同样，大众和美团进行和合并，而大众仍然活得不错，因为他仍然存在核心竞争力，这种竞争力的本身是存在于所有用户心中的，而这却是难以取代的。 总结一下就是，独占心智型核心竞争力其实是来源于用户心智中，核心是通过你的产品差异定位强化用户对你的认知，且迅速推向市场，占领用户心智。但一旦用户的需求发生改变不再是你产品的差异定位能够满足的时候， 核心竞争力也就会丧失。要改变一个用户的内心其实是一件很难的事情。
四、正向协同型
阿里是一家什么样的公司，每个人可能都有他的解释：最大的电商平台，支付宝，交易服务平台....但是我觉得都太片面，最合理的一个定义是按照罗胖的话说是：阿里是一家不断扩大数据价值的公司。
当时听到这句话的如雷贯耳，感叹自己理解之浅薄。阿里入股滴滴和高德是为了获得交通出行的数据，入股优酷土豆光线是为了获得线上娱乐的数据，入股恒生电子是为了获得证券交易的数据，成立菜鸟网络是为了获得物流的数据，入股饿了么是为了餐饮服务的数据，收购了天弘基金、成立蚂蚁金服和支付宝是为了获得金融和线上交易的数据，本身天猫和淘宝就能够获得消费的数据。
整个一个体系都是为了获得更多的数据，还原现实中一个人的全貌。阿里的战略简直就是正向协同型核心竞争力的的样板，你获得了其中任何一个板块的意义是有限的，但是一旦你获得了所有数据，那么整个人都赤裸的理性的站在你面前，当其他公司没法做到这一点的时候，他这个就是一个深不见底的护城河。 阿里一直要做社交其实本质上是为了获得社交数据，包括最近支付宝加入各种各样的社交功能，还记得今年过年的集福的活动，很多人评论说阿里简直有病想跟微信抢社交，谁会在支付宝里面和朋友聊你今天吃饭了吗，但是其实对于他来说，他通过集福这个活动，让你去加好友，他不需要你们在上面聊天，他只需要获得你的朋友关系链就可以了，通过你加的朋友的消费和支付数据能对你更好地做评估而已，这才是他的核心目的，扯远了。 同样，小米也是一样，虽然现在很多人开始唱衰小米，但是我还是非常看好看他，只是他现在走的比现实社会更早一些。他要做的是智能家居的核心，他入股了YEELINK，小蚁等智能硬件公司，通过小米你就能控制、连接家里的所有家电、生活的智能化设备，小米就是所有的核心，他的爆发是迟早的事，到那时候必将拥有很强的核心竞争力，只是现在时候未到而已。
2015年妖股之一的乐视，在做的事情其实也是想构建其协同型核心竞争力，从贾悦亭发布的乐视大生态系统的PPT和演讲就能知道，从电视、手机到汽车，从乐视的视频到娱乐、体育等一系列布局，乐视相信他们之间能够给予相互更高的溢价，乐视称之为生态补贴，有的赚钱有的亏损但总的是有赚的，业务间相互装报表，而且不得不说乐视已经通过合理的财务手段获得了二级市场的认可，但其实我是看不懂他的玩法的，也许就像罗胖说的，看不起、看不懂、赶不上吧。
协同型的核心竞争力基本都是大公司所为，为了同一目标，多条线共同发力，他需要战略上高度的聚焦和目标一致，有一点赌博未来的感觉，所有的产品线都为了一个目标而服务，这个是否能挺到这个目标实现真正的价值其实是有待考证的，
当1+1>2，甚至大于5、大于10的时候，他们的核心竞争力真的就是其他公司根本无法复制的了，异常强大。但是同样，如果所有业务间并未产生正向协同，也就是1+1<2时，那么对于一个公司来说也是极其危险的。
五、高更换成本型
不断增高用户的更换成本也能成为核心竞争力。毫无疑问要一个人放弃掉使用手机中的app，最后放弃的app一定是微信，因为更换他的成本实在是太高了，微信对于一个人的重要性我就不多说了，他包含了我们那么多年在手机上的社交关系，我们在上面花费了多少时间，为得到一个人的微信费尽心思，和多少人在上面留下了岁月的痕迹，这一切都是我们所付出的成本。
而一旦这个成本变成了沉没成本我们是没办法接受的，人是有极大的失去恐惧症的。无论来往、易信通过怎么样的方式诱惑我们，我们对微信都不离不弃，这甚至超越了金钱能衡量的范围，比起获得的那点东西，我们更害怕失去。
而且一旦我们用的时间越长，我们就陷得越深，他的核心竞争力就越大。 很多社群都需要用户付不低的费用，设置各种各样的门槛才能进入也就是这个道理，一方面为了筛选用户，一方面也是为了能够提高用户的沉没成本，让用户更加重视，付出更多。
对于一个公司来说，核心竞争力不是一个点，而是一个面，是一个体系，这个体系的构建能自发的运转起来，走入良性循环，让优势不断扩大，这是个动态的过程，而不单单是你哪一块比别人突出，而是因为你突出的这一块能获得额外的价值让你更加突出，越来越突出，这才叫核心竞争力。
设计商业模式的核心也就是设计这个能走入良性循环的面，这个面给思考清楚，且通过行动得到验证的话，找投资根本不在话下，只要执行得当，想做不好都很难。
