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环球企业家网_环球企业家杂志:当当还有投资价值么?

商机创业 |

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2019-04-11

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李国庆

李国庆

谢璞

从公司去北大出版社,李国庆往往选择坐地铁,这是他最习惯的出行方式。

创办当当网13年来,住过地下室,曾“在垃圾上跳舞”的李国庆一向节俭。内部员工说,“李国庆恨不得一个钱掰成两半花”。与李国庆节俭相对应的是,当当网上市之后便陷入亏损,只在2009、2010年两年保持过盈利。

2010年12月8日,当当登上纽交所,成为国内平台电商第一股。那一天刚到纽约的李国庆发着烧,等待他和俞渝的除了敲钟时的祝福,还有来自竞争对手的狙击。当当的新仇旧恨—京东商城与卓越亚马逊不约而同地发动起图书价格战。

针对京东与亚马逊的挑衅,李国庆放言“采取报复性还击”。彼时,当当是当之无愧的主角,它以16美元发行价,融资2.72亿美元,底气十足。当年当当的股价甚至一度逼近35美元。

时移事易,在今年8月15日的京东苏宁开战之际,当当已不在舞台中央,刘强东甚至讽刺当当“瞎吆喝”,李国庆是“擦皮鞋的”。当当股价当天也再度跌破5美元。但李国庆可能没有更多选择—参战未必会赢,但不参战一定会输。

不过,2010年底的那场图书价格战,也拉开了当当亏损的序幕,这当然并非当当落寞的全部原因。短短2年间,从上市时的一飞冲天,到如今与股价最高时跌去86%的市值,在几大平台电商生死激战的今天,当当还有投资价值么?

失去的机会

电商如何盈利?回答这一问题的标杆企业莫过于美国亚马逊。

2000年,互联网泡沫幻灭,美国至少有210家互联网公司倒闭,这一年亚马逊的股价至少下跌了80%。亚马逊CEO贝索斯在每年财报发布之际,有个“致股东信”的传统,2000年的信中,贝索斯写道,“未来,摩尔定律不适用于房地产”,“在线销售(相同于传统零售)是一个高固定成本、低可变成本的规模经营模式,这也使得公司很难发展成为一家中等规模的电商公司”。

前当当网COO黄若表示,零售赚钱就在于“量入为出”,当当盈利的秘密就是—压缩市场费用,降低推广成本。2009年、2010年当当市场费用得到极大压缩,与之相对应的,这也是当当盈利的两年。

2008年底李国庆接受《出版商务周报》采访时透露,当当已经在第四季度实现盈利,预计全年销售额16亿,“今年的盈利已是铁板钉钉,明年及以后的盈利也不会有任何疑问,当当网从此踏上了一条坦途”。

但也正是2009年开始,它被京东商城超越—这一年当当财报显示其营收为14.58亿人民币,而京东商城公布的官方交易额为48亿元人民币。

亚马逊贝索斯的经营信条是“Get big and fast”,这与习惯稳健经营的李国庆有些背道而驰。而在2009至2010年,当当压缩了市场费用,却也错失Get big and fast良机。

2009到2010年是国内的经济寒冬,不过,它也是凡客、京东这两家崛起的时机。根据当当资料显示,2009年当当市场费用为3847.3万元人民币,低于2008年的4076.6万,2010年当当的这一数字则为7666.9万元人民币。而凡客2009、2010年市场费用为1166.5万、2107.5万美元,约人民币7400万、1.4亿。两组数据相形之下,昔日老对手,陈年与李国庆对待机遇不同的看法形成鲜明对比。

2009、2010两年,当当收入增长分别为90.3%、56.5%,而凡客收入增长分别为152.5%、303.7%,与此同时,根据京东官方数据显示,京东两年增长率分别为203%、155%。

市场保守策略的背后,是资金的“相对不足”—根据当当官方资料显示,1999年成立至2009年间,当当一共融资三轮,总金额不超过4500万美元,其中最后一次融资是2006年金额为2700万美元。2008年当当试图在上市前最后一次融资,不过这一计划最终搁浅。根据当当财务资料显示,2008年底当当总资产4.63亿人民币,其中现金及等价物为6650.9万、库存3亿,而应付账款为3.72亿人民币,股东权益为2.91亿。

与当当的融资相对应的是,京东商城2007年首次获得千万美元风投,并且于2009年1月融资2100万美元,而2010年初又再次融资1.5亿美元。

在金融危机的“寒冬”里,当当并没有足够的资本与家底去“贪婪”。

2009、2010两年,当当增长“相对缓慢”的原因同时也集中表现为收入结构调整缓慢,百货品类扩张不力。

早在2004年,当当便开始试水百货品类,产品线从家居用品起步,一年后进一步扩张到消费电子类和化妆品市场。不过,这次扩张最终停止,图书一年只有4至5次库存周转,而消费电子、服装等品类要求更快的周转期,不仅如此,当当还要面对仓储、安保等细节问题的增加。

2008年,“百货化”、“全面的电子商务”成为业内共识,当当也于2009年再次尝试百货化,与之前相比,这一次当当加大力度,从物美、华润、沃尔玛等传统零售“挖人”。不过,从当当收入结构的变化来看,它的品类扩张却相对迟缓。根据当当财务资料显示,2007至2010年,当当百货收入依次为0.37、0.67、1.53、3.92亿人民币,分别占总收入8.26%、8.72%、10.49%、17.18%,而当当的老对手,卓越亚马逊在2010年百货占据了其营收的一半。

2010年初,淘宝商城创始人黄若空降当当担任COO,负责推动当当网的“百货化”进程。在黄若看来,“当当并不适合做一个大公司,定位应该是有效率的小公司”,“不是所有的电商公司都要做成沃尔玛,屈臣氏也是个不错的选择”。

不过,专注做“小而美”的策略在2011年年中被否定,IPO融资的背景下,李国庆一方面开始品类的扩张,另一方面则与京东商城展开价格战。两项策略最终让当当再次陷入亏损。

2012年,李国庆在采访时也曾流露出自己的心声,他说,早在5年前有人曾预言,如果不做3C,当当将会跌出电商前三的位置。李国庆说自己和管理团队都会接受这一现状。

“我没有那个财力,我没有拿到10亿美金,我干不了。我也不想去赌这件事情。”李国庆说。


价格战的报复与报应

电商大佬们大都爱说大话,这是个不争的事实。

譬如,2008年底李国庆接受《出版商务周报》采访时透露,当当已经在第四季度实现盈利,预计全年销售额16亿,“今年的盈利已是铁板钉钉,明年及以后的盈利也不会有任何疑问,当当网从此踏上了一条坦途”。

2009年当当的确迎来全面盈利,不过,根据财报当当2008年实际收入为7.7亿元人民币,更为重要的是,盈利之后,当当并未“从此踏上一条坦途”。

又譬如,2010年2月,刘强东称,“5年内不会涉足图书销售”,但他很快就食言,并挖来前卓越亚马逊分管图书副总裁石涛,担任图书采销副总裁。并且在当当12月10日上市那天发动价格战竞争。

一位曾经参加过图书价格战的京东离职员工回忆那段历史说,“(当时)董事会坚决反对,但刘强东认为图书是必须做的……董事会觉得没意义,图书品类太小了,当当实力太大了。”他说:“京东在之前翻过几座山,之前是易迅、新蛋,后来是当当,但当当不是品类之争,而是用户之争。”

“关键是,你不做图书,只能静等,做图书,亏不了多少钱,可以抑制当当、卓越的发展,还能吸引用户。何乐而不为呢?当当的用户是网购最老的用户,比淘宝用户都老,通过打击当当,可以吸引当当用户,实际上去年当当的老用户已经差不多都吸走了”。离开京东之后,这位员工依旧活跃在电商圈,他认为,这是一场“经典之战”,而今年8·15大战,更像是闹剧。

李国庆认为当当应该快速扩展,进行全品类扩充,而黄若则认为,当当应在品类上稳扎稳打,从与图书相关联的母婴、化妆品进行品类相关性扩充,不应急于全品类扩充。但争论中,全品类扩充的策略最终占据上风。

京东从3C、家电品类直接杀入当当品类腹地图书,价格战开始便注定了当当的被动—这是场“不对等”的竞争:一方面图书是当当核心品类,2010至2011年音像图书为当当贡献了81.67%、67.9%的收入,而2010年底京东图书从零开始筹备,战火只在当当后院;而另一方面,当当在百货、3C等品类毫无优势,即便将当当百货业务全部计为3C、家电,2010至2011两年的销售额也不过分别为3.92亿、10.94亿人民币,而京东则在百亿规模,当当无法用价格战撼动京东核心品类,难以反击将战火引入京东腹地。

2011年开始的价格战最终将当当拖入亏损泥淖之 中。

事后回忆这一年,李国庆也在近期的媒体采访中,承认了当当当时太“片面地看发展速度”。表现是盲目地进行品类扩张,这个错误的财务体现是,当当4个季度毛利率一直下滑—分别为19.5%、16.6%、15.9%、11.7%,这一年,当当运营成本增长为61.1%,而收入增长仅为58.6%。也就是说,当当投入一块钱,却并未获得一块钱的收入增加,未能实现开源与节流。

命运与诅咒

2012年,当当开始了新的变化。

按照李国庆的说法,当当“不想通吃”,需要“寻找差异化”,但他也承认,“寻找差异化”的同时,“价格战和服务战是谁都躲不了的”。

“价格战是诅咒,它把当当推向两难的尴尬。”起源资本合作人雷中辉分析说,“不参加,你会彻底出局,参加,你又陷入更大的泥潭。”

从狙击京东的6·18,到8·15的价格厮杀,当当网在今年没有错过任何一次价格战,但价格战的确将当当带入了泥潭。2011年后,当当的核心品类图书已经成为电商三国杀中抢夺客户的“促销手段”,但当当依旧未能找到竞争对手的突破点,更为要命的是,当当开始失去效率。

电商运营的效率隐藏在成本与营业收入的增长对比之中。2008至2010年三年中,当当网收入增长分别为71.4%、90.3%、56.5%,与之对比的运营成本增长分别为34.9%、47.3%、56.5%。2011年以及2012年第一二季度,当当运营成本增长分别为61.1%、90.8%、72.2%,而营业收入增长仅为58.6%、57.6%、52.7%,当当运营成本的增长速度远高于营业收入增长。

除了效率的式微,当当还面临着严峻的毛利下降的问题。2011年第一季度,受京东图书价格战的影响,当当毛利下降为19.5%,2011年全年为13.8%,而前两年当当毛利保持在22%。根据最新财报显示,2012年第一季度当当毛利为14.2%,而第二季度则为13.1%。

毛利的下降,收入增长不再有效率,我们也不妨统计下2011年来当当毛利与运营成本比值:2011年第一季当当毛利与运营成本比为1:1.03,2011年全年则为1:1.60,而2012年前两个季度分别为1:1.71、1:1.79。这意味着当当的亏损还在继续扩大。

“当当已经边缘化,它的命运要么更加边缘化,要么是被收购。”起源资本合作人雷中辉说,“它在图书依旧是市场老大,这一优势很难被超越,并且李国庆团队有很好的电商运营经验。”

“国美、苏宁、京东,甚至是腾讯都有可能收购。其中国美意愿最为强烈。国美缺团队和规模,如果收购当当,加上国美网上商城和库巴网,已经超过苏宁易购的规模,和京东是一个数量级。”雷中辉说,“这样或许还有机会,要不然都要被淘汰。更何况当当也不贵,市值4亿美元,手里有现金12亿人民币,这点钱国美还是出得起。”

7月25日,当当电子阅读器“都看”的发布会上,李国庆被《环球企业家》记者问及“如何看待电商格局中当当边缘化”的问题。李国庆想了想回答说:“这个问题,我之前回答过—电商竞争未必是你死我活的,也不是赢者通吃。当当专心做好几个品类就好了,譬如说图书和母婴产品、化妆品。”

“有的人的思想是先把别人搞死,再改善毛利、提价。”李国庆说,“我觉得作为一个企业,为什么要通吃呢”?这样看来,专注“小而美”的战略再次回到当当议程之中,李国庆透露,当当已经不再追求行业前三的目标—看起来,这是个无奈的选择。

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