名企管理 一招儿鲜
经济学家认为，西方工业现代化的成功“三分靠技术，七分靠管理”。有时候，管理也不一定是什么高深的理论，反而是一些能“出奇制胜”的小招数。这里，我们集结了一些世界知名企业在管理上 “经济实惠”的奇招儿，希望对您有所启发。 肯德基：用“密探”监督一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌：这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基美国总部雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。 原来老美也知道微服私访啊。呵呵，这样的突然袭击还是很有效果的嘛。而我们已经习惯了提前通知的检查。就像小时侯在学校黑板上写：“明天××领导来检查学校工作，今天全校大扫除”，那领导们检查时能不干净吗？ 美国汽车公司：五颜六色的文件夹 在美国汽车公司总裁的办公桌上，放着各种不同颜色的文件夹。是总裁先生让秘书这样放的。其中，红色的代表特急；绿色的要立即批阅；橘色的代表这是今天必须注意的文件；黄色则代表必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时必须批阅；黑色则表示必须他签名的文件。 我们总是在忙，总是在埋怨一天的时间根本不够用。其实，工作中一些不起眼的小细节，对于提高工作效率是大有裨益的。 日本太阳工业公司：计算会议成本 日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会的时候，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。 成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间。 公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。 “有什么说什么，开完了赶紧散。”这肯定是大家在开会时候常在底下嘀咕的。不能不感慨日本人的精明。节约成本，从会议开始。 麦当劳：锯掉椅子靠背 麦当劳快餐店创始人克罗克不喜欢整天坐在办公室里，而是将大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各分公司、部门走走，看看，听听，问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 克罗克有破坏公物之嫌哦。看来环境舒适是滋生懒惰和官僚的温床啊。克罗克“锯椅有理，革新无罪”。如果您觉得自己的椅子够舒服，像克罗克一样“锯掉”它们吧。 小编絮语它山之石，可以攻玉！有多少企业管理者在慨叹，如果他山之石，真能成就自己企业之玉，那简直是太完美了。而大家看到的以上这些“石”，只是企业表现的行为。其实在这些行为后面有非常系统和成熟的文化、制度支撑，如果不从根儿上学习，而聚焦于小技巧，就失去了意义。
怎样使创新获得成功？
管理和管理创新是企业永恒的主题。无论是石油石化行业持续重组改制，还是中国经济按照WTO规则运作，都要求石油企业从自身的生存发展出发，适应市场体制，规范企业行为，实现现代管理的目标。从江苏石油勘探局的情况看，多年来管理创新的实践是丰富的，认识也是比较深刻的。
管理思想应实现“三个转变”
思想的解放和观念的转变，是企业管理创新的先导。石油企业改革发展的现实及趋势要求我们企业管理必须完成好“三个转变”，即管理必须由面向上级和市场真正转变为面向“上帝”和市场，由被动式的“要我管”转变为主动式的“我要管”；管理必须由单纯的生产型转变为经营生产型，也就是必须由计划“任务型”的工厂制管理真正转变为市场“经营型”的公司制管理；管理体制必须由“重心在效率”真正转变为“重心在效益”，树立效率必须服从和服务于效益的思想观念。
管理创新应遵循四项原则
第一，系统性原则。具有创新意识仅仅是企业创新活动的萌芽，必须运用系统工程的方法，进行科学的分析，找出企业问题的关键；认真探讨创新方案的可行性；想一想这些创新意识在企业经营活动的全局中看是不是切实可行。管理作为一种领导行为，是通过“他人完成任务”的艺术。任何管理措施的实施都离不开领导的大力推动。为了使企业的管理创新目标更加明确，领导者只有把本企业的历史、现实及发展趋势吃准、摸透，以市场为导向，把先进的管理理念和企业特点有机结合起来，围绕着如何更好地通过“他人完成任务”，有的放矢地创造和实施富有生命力的管理模式并不断完善，才能使企业不断发展壮大。
第二，适应性原则。管理创新思想必须符合企业经营活动的实际，而不是让企业经营活动的实际服从 “创新意识”。任何一种先进的管理办法都有其独到之处，同时也存在着局限性，每个单位也都有自身的特点。因此在管理创新时，一方面要善于借鉴先进的管理经验，加以继承；另一方面更要从自身特点出发敢于创新，加以扬弃，形成特色管理。例如，江苏油田在推行HSE管理的过程中，并没有简单地照搬与英荷壳牌公司合作时的所有做法，而是以先进性和适用性为准则，继承中有创新，使油田的HSE管理水平一直处于较高水平。
第三，预期性原则。俗话说：“凡事预则立，不预则废”。要使创新实践获得成功，必须在创新意识形态还未产生实际影响时，就预先考虑好它在实践中可能产生的后果，包括积极的影响和消极的结果。管理是一个发现问题、解决问题、不断循序渐进的过程，而企业发展中存在的问题绝大部分都是长期以来各种矛盾相互交织、共同作用的结果，解决起来不可能一蹴而就。按“木桶理论”必须善于抓住管理中的主要矛盾和矛盾的主要方面，从判断全局薄弱环节入手，制定切实可行的阶段目标，有针对性地采取措施，从而不断提升综合管理水平。与此同时，向工作的其他领域和环节延伸，通过重点突破带动其他工作，通过量的积累最终实现质的飞跃，推动整体工作不断跃上新台阶。
第四，效益性原则。创新活动的最终目的是为了提高企业的效益，这里所说的效益性原则，有两层意思：一是创新一定要提高企业的经济效益、生产效益；二是创新一定要使企业的全体员工或企业中的绝大部分人能与企业共同提升，激发企业全体员工参与企业创新活动的积极性，使创新实践形成广泛的群众基础。
要在管理创新实践中大胆探索
意识形态的东西要想真正成为有利于企业发展的东西，就需要实践的检验。江苏物探自1997年起，立足于解决现实问题并致力于企业长远发展，经过大胆探索、潜心研究、努力实践，创建并形成了全面计划管理—Total plan management、全面质量管理—Total quality control、全员HSE管理—Total HSE(Health，Safety，Environment)control、全面经济核算—Total business accounting和设备综合管理—Comprehensive equipment management(以下简称：4T1C)这一具有物探企业特点的管理模式。4T1C管理模式是在市场的引导下，内部以计划为龙头，突出质量、HSE两大重点，紧扣效益最大化这个中心并以先进技术装备为支撑的管理模式。
全面计划管理是指将围绕资本经营为中心的各个过程、各个环节全面组织与协调起来，进行合理部署和安排，保证资本经营等各项活动有计划、有步骤地进行，以实现企业发展目标。全面质量管理是指以质量为中心，以全员参与为基础，通过建立完善的质保体系，使地震采集全过程都处于严密的受控状态，克服地表、地质条件日趋复杂的困难，以有效地实现地质目标。全员HSE管理是指以健康、安全、环保为目标，对企业的全部活动实施全员、全方位、全过程的有效控制，从而保障员工的健康和安全，保护生态环境，促进社会的可持续发展。全面经济核算是指以财务会计为基础，借鉴责任会计的核算思路，通过层层分解成本指标，划小核算单元，落实成本责任，严格考核奖惩，以实现成本费用控制目标。设备综合管理是指以设备的生命周期为管理对象，通过技术和经济的措施，使设备处于良好的技术状态，充分发挥设备的利用效能，使设备寿命周期费用最经济，以实现资产保（增）值目标。
4T1C管理模式遵循系统管理原理，五大管理系统围绕市场战略展开，同时又相互照应，形成一个具有市场竞争力的战略轮盘驱动企业这个车轮不断转动。
管理创新中应采取配套措施
一是要夯实管理基础。古人云：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于基土。“三基”（基层建设、基础工作、基本功）工作是企业管理工作的基石。“基础不牢、地动山摇”。要有决心、持以恒心扎扎实实抓好“三基”工作。4T1C管理模式的五项内容，均为一般企业最基本的管理活动，而4T1C管理模式的创新体系是通过管理实践、认识、归纳和概括、总结创造出的一种方法系统。所包涵的五项内容在纵向上都是自成体系的子系统，在横向上子系统间又具有内在联系，形成了一个有机整体，能发挥出管理的最佳效能。
二是要制度创新与机制创新相配套。再好的管理模式，如果没有相应的机制支持，就只能停留在一种浅尝辄止的层面上。管理行为既是“依-。-人的管理”，也是“为了人管理”，因此激发人的动力至关重要。在实践中，公司从建立新型的用工机制和分配机制入手，坚持标本兼治，先赋予员工以激情和活力，然后再推进创新的管理模式。使管理过程成为劳动主体充分发挥聪明才智的载体，而不是束缚人行为的条条框框，使劳动者从制度人转化为主体人，真正体现了“以人为本”，从而使管理模式的效能得到充分发挥。
三是要注重运用现代科技手段。当今社会已进入信息时代，信息化、网络化为企业管理提供了具有革命性的管理方法。如ERP（企业资源计划）系统，就是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实施ERP管理是对传统管理的一场革命，将对提升企业管理水平产生质的飞跃。
四是要大力营造企业文化。企业文化是一种看不见的经营资源。企业运作要讲和谐，硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。企业中的管理制度如同筑路的“石砾”，企业文化好比“沥青”，等这些“沥青”由“软”变“硬”，那“石砾”与“沥青”也就浑然一体了。随着员工素质的全面提高，企业文化对企业持续、健康发展所发挥的作用越来越大，加强企业文化建设，培育具有独特个性魅力的企业文化，就成为企业制胜的利器，无坚不摧，无往不胜。■ 作者:中国石化集团江苏石油勘探局副总经济师 徐成伟
