企业家就是把企业当成一个家
第一次与高建林交流是在电话里，他的一连串疑问，透露出了一位企业家的谨慎与机智。
第一次与高建林见面是在坐落于城郊的丽贝亚公司内，他的诚恳、健谈、朴实，再次印证了“现实与想像存在差距”。
身为北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司的总经理，从一名普通的技术员，到装饰行业的风云人物，高建林的经历可以说是一帆风顺。但这一帆风顺，是他用心做每一件事，及时把握每一个机遇，敢为天下先的必然结果。
一帆风顺并非偶然
高建林并不是装潢专业出身。1982年，他从北京市建材工业学校毕业后，分到了北京市建材科研所当技术员。两年后，科研所设备科的副科长退休，表现优秀的高建林自然被推荐了上去，主抓机电车间工作。那一年，他才22岁。
尽管工作如意顺手，但高建林总觉得缺了点什么。当年5月，高建林考上北京电视大学，学习机械制造。1987年毕业时，科研所和英国FEB公司合作生产建筑化学品，高建林正好学以致用，负责机械安装。
1988年，科研所成立北京市化学建材实验厂，要把科研、产业、市场联系在一起。由于当时人们对市场经济普遍还没有足够的理解和认识，没人敢轻易介入，高建林却是初生牛犊不怕虎，欣然接受了副所长的邀请，担任了该厂的副厂长，主抓生产经营，特别是市场开拓、市场营销工作。
“接受任命时很简单，一句话，把手一握就OK了。”回忆起当时的情景，高建林的脸上露出微笑。可能当时他自己也没想到，不久的将来就能够把市场扩大到全国，把产品打入亚运村场馆的工程建设，不仅为企业赢得了可观的效益，还由于应用了新产品及施工新技术，及时解决了工程堵漏防水问题，为企业赢得了荣誉。亚运村所在地的五洲大酒店赠送给他们厂的一面锦旗上写着：“擎科技火炬为亚运增辉”。
由于当时实验厂所用的都是新型材料，市场上还没有人会用，涂料怎么涂、粘贴剂怎么粘贴、密封胶怎么打醮等等都是问题。高建林及时成立了一个技术推广队，专门教人们如何使用新材料，这就是后来的丽贝亚公司的雏形。
在高建林的努力下，几年间，这个没有级别的技术推广队几乎两年一个台阶：1990年，成为5级专业施工的北京金鼎新型建筑材料施工服务部；1992年，高建林被派到日本学习室内外装潢技术，学成归国后，成立3级装饰企业北京金鼎装饰工程公司；公司成立不到一年，与日本的丽贝亚装饰公司合作，成立了北京丽贝亚防水装饰工程有限公司，上升到了装饰2级企业。“这是为了突出我们公司的防水特色。”担任总经理的高建林笑言。目前，北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司已发展成重庆、哈尔滨各一家分公司，北京3家分公司，以装修、装饰为主营，设计研究、建材生产、贸易、建筑、商业、咨询为一体的综合型企业。
2003年，团中央组织赴德参加“中德青年就业问题研讨会”，高建林成为14位企业家代表中的一员。“团中央为我们提供了指导性的方针、政策，同时为企业间的合作和联系搭建了平台。”高建林感激地说。
企业给员工的成长插上翅膀
走进丽贝亚公司，首先感受到的是它独特的企业文化。员工们每天早晨8：20做早操，工作时间一律身穿整齐一致的浅蓝色制服，距离3到5米以内相互问好……“包括员工接任何一个电话，‘喂，你好，丽贝亚公司’这一句话中，口气、语速、语调，还有开会时员工的坐姿都有要求。”高建林严肃中带有些许自豪。
“用心做每一件事，不断地完善自我。”这是高建林的理念，也是丽贝亚人的准则。对此话，高建林的解释是：三人行必有我师，学习别人完善自己；作为一个企业也好，作为个人也好，需要不断地学习不断地完善，没有做得最好，只有做得更好。
为了培养人才，丽贝亚不惜斥巨资派送员工到国外学习，10年间先后培训了8个员工，现在都成了骨干。对员工进行培训也是公司的常年功课。高建林的目标就是：让企业给员工的成长插上翅膀，让丽贝亚与国际接轨。
公司的三会五奖制度也激励着每个员工。每位员工的建议都会被拿到每年一次的忘年会上讨论；春节之前的总结表彰大会，将奖励在各个方面出众的员工。员工对客户的笑容特别灿烂、和蔼，客户对其笑容有很好的评价，就会得“最佳微笑奖”；员工穿戴整齐、仪表出众，就会获得“最佳仪表奖”；在炊事员、出纳、司机平凡的岗位上辛勤劳动的员工，也会获得“平凡的岗位，不平凡的丽贝亚人奖”。有个叫马顺的处长，最能吃苦耐劳，关键时刻还能冲得上“最前线”，公司就给他颁了“马顺精神奖”。还有“丽贝亚好母亲奖”、“丽贝亚好妻子奖”，每一个奖项的背后都有一个让人感动掉泪的故事。“我觉得每个人都有闪光点，要打开这个点，挖掘出来让大家学习。”
高建林让每一位员工都感到自己是整个丽贝亚大家庭的一分子。“我觉得企业家就是把企业当成一个家，领导者就是一个家长。”一个家有双胞胎的员工家境艰难，公司一直供其中的一个孩子上学，并承诺资助一直持续到孩子大学毕业。为此，公司还出台了一个文件：生双胞胎公司帮着养一个，生三胞胎公司帮着养两个。
严格的管理，浓厚的人情味，使丽贝亚成为一个荣辱与共的整体。这些，正是高建林想要的。
专家点评：唐海滨
企业的成长有两个重要因素：一是外部环境；二是企业家的作用。没有发展非公有制经济的政策，企业发展壮大是不可能的；同时我们必须看到，企业家的重要作用。成千上万的企业走上了成功之路，但是也有近14％的企业消亡了，失败了。在许多因素中，企业家的作用不可低估。
丽贝亚公司的创业史给我们青年创业者的重要启示是什么？我认为有这样几点：一是要有创业的资本。高建林干一行爱一行，在本行业积累了宝贵的经验和丰富的阅历，为创办企业打下了基础；二是有创业的胆识和勇气。由于他熟悉市场运作的规则，又有驾驭市场的技巧，加上他的胆识和勇气，才奠定了成功的基础；三是具有企业家的人格魅力，善于团结人，有号召力，劳资关系融洽，才使得企业得到持续发展；四是讲诚信。装修行业与百姓生活密切相关，企业要做得持久，诚信是关键。丽贝亚公司做到了。
总之，创业是一个系统工程，需要踏踏实实做事，老老实实做人，也要有经历千辛万苦、走遍千山万水、费尽千言万语的思想准备。高建林的创业经历可以给我们许多启示。我祝愿丽贝亚公司越办越好，也要戒骄戒躁。市场经济变化很快，需要谨慎对待。（唐海滨：团中央青年创业行动专家指导团成员、全国工商联研究室主任）
摘自《中国青年报》（R－02）
亿万富翁张璨的成功故事
作为当今中国最具影响力的十大女富豪之一，张璨的成功自有她的特别之处。一个外形柔美的女性，统领着一个在信息技术、生物与健康和房地产三大领域进行投资与经营的大型民营高科技企业。张璨始终坚持说，她只是一个普通的女人，如果说自己有什么区别于常人的话，那就是她更努力、更执着、更积极，再有，就是她始终充满自信。
1986年，张璨夫妇为一家国有企业购买电脑部件，6年后他们创办了自己的企业———达因公司。他们赢得了经销美国康柏电脑的合同，并在1994年成为康柏在亚洲最大的分销商。此后集团业务多元化，涉足房地产、化妆品等行业，2000年销售额达2.4亿美元。
见过张璨的人一定都会惊讶：这位年轻、美丽，脸上带着一股学生气的女士，竟会拥有如此之多令人羡慕的财富：自己的大厦、多家分公司，以及上亿美元的净资产……挫折造就阳光之路。
1982年，张璨考进了北京大学，就读于国际政治系。在大学里，张璨是个活跃分子。1984年，在北京大学举行的第一届大学生演讲大赛中，张璨以《我与中华同崛起》为题，获得了第一名。当时20岁的张璨还当上了北大学生会文化部的副部长。那时，她的梦想是当一名出色的外交官，一名女大使。
但是，在大三的时候，张璨却被告知，她的学籍被注销了，原因是3年前张璨曾考上了某大学，但她没有去报到，第二年又考上了北大。按当时的规定，有学不上的考生必须停考一年。这件事对张璨打击挺大的，在学校里，同学们都对她说：“你散散心吧。”“她们怕我想不通会做傻事。”
“这件事至少让我懂得了5个道理，”张璨说，“就是遇到什么事都不能哭，遇到什么问题都要想尽办法去解决。”张璨暗暗对自己说：“一定要坚强，一定要坚定，一定要比别的北大同学读更多的书。”
1986年7月，同学们毕业了，很多人被分到中央国家机关当干部，让张璨很是羡慕。她自己也完成了学业，却因没有文凭，只得到一纸说明，大意是说她被注销了学籍，但坚持上课，成绩合格，学校不管她的分配。在张璨的毕业纪念册上，同学们给她留下这样一句赠语：“与众不同的经历，造就与众不同的道路。”正因为小才有广大空间。
工作没有着落，张璨一离开校门就开始在中关村到处找工作。她鼓励自己说：没有工作也许会更有前途，因为自己面对的机会会更多。
一天，她揣着推荐信，到中关村的四通公司求职。路上遇见了大学同学，同学对她说：“你为什么不能自己干?”于是张璨被领到中关村一间不起眼的小平房里，在那里她见到了正埋头工作的阎俊杰———她现在的丈夫。
她同几个伙伴从沈阳一家国有大公司的仓库里，以几百元的价格买回了一卡车的印刷纸板、油印机、油墨等印刷设备。对于张璨来说，这车“破烂”的意义却非同小可。她倒腾了两天两夜，才将那些宝贝运回北京。经过一番清洗、整理、油漆、上光，一下子竟卖了5万元。
不过，张璨真正的第一桶金应该说是做电脑。当时做电脑在中关村还没有品牌的概念，电脑的品牌概念应该说是他们推出来的。
她把目光瞄准了当时正如火如荼的计算机市场。她注册了一家电脑贸易公司，她给公司起名“达因”。达因，取自英文“DYNE”一词，意即“力的最小单位”。那时的达因公司，当然很小，也很弱。但正因为小，才能面向广大的发展空间。
由于张璨的聪明、机敏而又踏实能干，她的公司后来成为美国康柏公司在中国的总代理。到1994年，达因公司向国内客户提供了10万台康柏电脑。1995年，达因公司又进军房地产市场。1996年，达因集团公司显示器生产厂建成，每年出口额达1亿美元，内销达两三亿人民币。
如今，达因公司已经成为拥有40多家分公司，净资产上亿美元的大型集团公司。
张璨自认不是最聪明的人，只不过有一些“小聪明”。所以，读书和学习永远是张璨做不完的两件事。1997年下半年，达因集团在北大经济学院创办了一个“国际金融”研究生班，学生都是集团下属公司的总经理。在离开北大11年后，张璨重新又回到北大读国际金融专业研究生。
张璨说，直到现在她也不敢说自己是一个成功的企业家，她知道在理论和管理实践上她还需要不断地学习。
管理经典智慧24个案例
（1）追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。 而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 分槽喂马 ●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1、正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2、备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 金蝉脱壳 ●典出：《周易·蛊第十八》：存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。 ●案例 3、正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。 刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。 20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。 1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。 4、备选案例：德力西西进新疆淘金。 做低压电器、以力超德国西门子取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。 ●未来启示： 壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓不熟不做，并且一直把金娃娃抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的脱壳更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下： ①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没 有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二、赚快钱。刘永好曾说：产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。 欲取先与 ●典出：《道德经》第36章：将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 ●案例 5、正选案例：蒙牛号召向伊利学习。 1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上为民族工业争气，向伊利学习的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常乖巧地写着做内蒙古第二品牌。 但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的伊利和蒙牛迟早要走在一起的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ 6、备选案例：江苏远东投华能。 当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。 7、备选案例：万科卖身华润 2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的华润置地立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。 ●未来启示： 蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的比附效应；远东的做法是留得青山在，不怕没柴烧的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着国进民退进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于小狗企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。 窃符救赵 ●典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。 ●案例 8、正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务 2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移 动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。 后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。 9、备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万 2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL钛金988H奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。 ●未来启示： 作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓倚天将出，谁与争锋，没有倚天难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。独占成果，奠定江湖地位。
