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考核机制和奖惩机制_考核机制

商机专题 |

时间:

2019-05-15

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知识管理导入后如何来Share知识?

案例背景 A医药集团股份有限公司始建于20世纪80年代,是全国重点的医药生产企业。随着业务的不断发展,A公司的营销网络覆盖全国,并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时,A公司很注重信息化的建设,先后上了ERP、CRM等多套系统,现代化的管理给企业带来了良好的效益。 可是,A公司主管信息化工作的副总裁李兴还是遇到了难题。 以新药的报批为例,其过程可以分成几个步骤:市场部门根据市场需要或者科研部门根据研发成果提出新药申请;公司的新药委员会如果认为此新药有价值,就要求研发部门进行研发;新药研发成功之后,市场部门还要做三期的临床试验;根据患者临床试验所出现的问题,科研部门予以解决之后,新药就可以进入批量生产阶段。只有在批量生产成功之后,公司才会将此新药报批。 这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。A公司并没有将报批的流程固定下来,由于没有规范的流程,时间上也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪,信息出现了滞后的现象。A公司曾经先后有两种新药去报批,竟然因同一原因使报批时间延迟。李兴说,如果这两个新药的项目经理能共享一下有借鉴意义的资料,完全可以避免这种情况的发生。 而且李兴认为,由于A公司的营销成本较高,如果要提高利润率,必须要降低运营成本。要充分利用以前的知识积累,减少重复劳动,提高效率。如果所有的销售代表及所属企业都能随时随地访问到自己需要的知识、信息和专家资源,A公司就可以在成本最优的条件下支持销售业务。 从2003年年末开始,在李兴的建议下,A公司开始推行知识管理,并已经取得了一定的成效。新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月。李兴说,现在公司要求很多信息必须公开,这样大家就可以互相借鉴好的经验和知识了。 没想到,知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式,包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区,但是很少有员工来贡献知识,偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为,贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。 李兴现在也感到很焦虑,如果员工不将自己最新最有用的知识贡献出来的话,沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋,知识管理终将成为一句空话。该怎么办呢? 点评:蓝凌管理咨询支持系统有限公司 专家顾问 吴庆海 从该案例中我们可以看到: 首先,A公司导入知识管理后,新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月,已经是一项了不起的成效了,这说明通过加强知识共享、克服了过去由于信息不对称而产生的工作障碍,在某些点有可能见效显著。 其次,A公司建立了包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区的多种渠道和方式,可见在工具和手段方面,A公司已经具备了很好的基础条件。 但是A公司还是碰到员工不愿意共享知识的问题,这个问题实际上是许多导入知识管理后的企业普遍面临的一种挑战:花费不菲、苦心建立的功能强大的知识管理系统已经跑起来了,配套的知识管理的考核和激励制度也已经发布,知识管理的培训和宣传已经狂轰乱炸了一通……多种“法宝”用尽,可是经过一段时间后,发现一切似乎又回到了老样子。大家还是按照以往的习惯做事、知识库里原来想像中汗牛充栋的知识似乎只是一种梦境,其中可怜的几篇知识干巴巴的,这还是各个部门为了应付差事、或者碍于情面象征性地走走形式而放上去的。 每个人表面上都支持“知识共享”,可是现实情况却强差人意。为什么会存在这种情况呢?大家为什么不愿意共享他们所知道的东西呢?如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢? 我们总结过一个模型叫“知识共享心理障碍金字塔”,初期的知识管理导入一般可以解决员工“不知道”层面的心理障碍以及“不能够”层面的心理障碍,但是要打破“不愿意”层面的心理障碍,是需要时间的打磨,要看企业的核心价值观是否真正鼓励大家共享知识,这将涉及企业文化层面的东西。冰冻三尺,非一日之寒。 大家都知道无论是修炼瑜伽,还是器械健身,身体初期都会有一个不适应的时期,必须紧牙关迈过这个“高原期”,才能体会后面运动带来我们的快乐;企业这个时候也到了一个坎,必须坚持不懈、持之以恒,通过系统的解决方案来全面改变员工“不愿意”层面的心理障碍。这是一种变革管理,对于员工而言有时候我们也称之为“员工转变促成”。 进行员工的转变促成有系统的解决方案,但是尤其需要关注如下几个点: 1.奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人 在中国人传统观念中,有一种思想根深蒂固——知识就是权力!读书读好了可以升官发财;猫教老虎时因为没有传授爬树而最终得以保住小命;教徒弟时师傅也大多学会“留一手”以防“教会徒弟,饿死师傅”。现代的企业也同样存在这个问题,尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的,但是每个人还是担心如果贡献出自己的核心知识,自己的价值就没有了。 因此,必须找到一个能够加强知识共享的管理办法,奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人。并且惩罚那些不愿意这样做的人。企业要从多个方面来思考这个问题,例如知识贡献是否与绩效挂钩?能否定期公开知识贡献排名?对知识贡献大的物质奖励能否说到做到?有没有类似“知识署名制”这样的精神激励措施?员工的职业发展是否与知识相依托? 在麦肯锡等咨询公司里,需要把自己知道的东西告诉同事,写出来,帮助其他人或教新员工,能使这些知识发挥杠杆作用,这样就能建立起你作为世界级的思想领导人的声誉,也能得到晋升。 2.结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制 我们可以看到,如果将日常的工作平台(特别是OA办公平台)与一些业务流程(例如项目管理流程)相结合,知识管理更多地做为一种背后的管理支撑无处不在,那样就不会担心知识管理后期的推动和应用了。 例如有的公司在合同审批时必须要看到给客户的建议书、合同正文、工作范围说明书SOW、报价等知识文档,如果没有则审批者可以驳回。同时在此流程上还会附加签约规范、报价工具、合同范本等指导书和模板,这样通过合同审批流程的启动,就将需要的知识和输出的知识都串联了起来。大家首先感觉到的是做工作,而非进行知识管理,但其实在此过程中,其实已经是在管理知识了。 所以好的技术平台能够帮助固化流程和知识,建立一个合理的“知识漏斗”机制,让工作过程中的知识通过技术工具都能够沉淀在一个大平台上。 3.在技术的基础上,还需要加强面对面的交流和沟通 发展心理学家Eric Erickson指出“我们本能上就是好为人师的物种”。我们在一个陌生的地方问路时,一般都会得到热心的帮助。别人求助“如何用Excel画出气泡图”的时候,如果我们知道也一定会倾囊相授。但是很奇怪,我们或许会在踢球的更衣室里提及刚解决的一个技术难题,却不愿意将解决该难题的方法写入冷冰冰的“知识库”里。因为向知识库录入知识非常枯燥,更重要的是没有任何反馈,没有一声“谢谢”,没有同伴赞叹的口气和欣赏的目光。所以在技术的基础上,不能遗忘面对面的交流和沟通。 例如我们可以定期召开高层经验分享传播会。中高管理层现身说法,每人一年进行一次全员经验分享,介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等;每个部门可以进行“季度路演”,就自己部门需要其它部门配合的工作、工作方法与技巧、工作接口、工作流程等进行跨部门研讨,需要邀请其他部门共同参与。同时可以定期召开诸如“知识火把”等专业知识交流分享会,结合专家库,可以请某个领域的高手做该领域的知识传递。通过这些丰富多彩的面对面交流的形式可以弥补技术的刚硬有余、柔性不足的弊端。 4.悉心培育一种安全、信任的氛围 如果见解和观点受到嘲弄,批评或忽略,员工觉得其贡献受到威胁和惩罚,他们会从谈话中退出。相反的,当人们能自由的问一些傻傻的问题,挑战规则或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建议时,共享知识就变成了创造性的过程。 每个组织中都有小文化。不管整个的企业文化是怎么样的,经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。最优秀的领导人通过利用必要的时间和精力达到这些目标,就让人感到安全和有价值。他们强调了人的力量,同时鼓励共享错误和教训。他们设定了明确的期望产出,并讲明了个人的角色。他们帮助所有成员认识到他们每个人给团队带来了什么。他们学者开放,接收和诚实。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是他们鼓励并尊重每个人的贡献。 人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息,所以解决方案就要以给人们创造机会让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。当到处都充满了信任时,信任就成了一种力量,这种力量能使团队成员精神饱满,释放出创造性的贡献,而且使在一起工作成为不仅是生产性的同时也是一件快乐的事情。

获得高薪的四大“秘诀”

大部分工薪阶层,最关心的不外乎两件事,其一,所领薪水是否充分体现自己的贡献;其二,在同等职位中,自己所领薪水是否偏低。其实,高薪也有秘诀可寻。 认清形势,慎选公司 高薪来自于公司的高绩效。如果公司经营状况堪忧,追求高薪无异于缘木求鱼。选择公司时,必须注意:一、公司体质是否健康?体质健康的组织或许偶尔会生病,但都病不倒。反之,体质不佳的组织不病则已,一有风吹草动,就可能重病不起。上班族应着重分析导致绩效好坏的原因所在,更应关心的是影响绩效的结构性因素,而不是目前的绩效表现,如:组织决策流程品质、员工素质、核心技术等。结构不良的组织,个人再努力都很难力挽狂澜。 二、领导人是否具备前瞻性眼光?如果领导人具有前瞻性眼光,组织将具有扩充性,员工也有了放手一搏的舞台,薪资增长自然也水到渠成。 三、产品是否具有前景?产品决定了企业效益。如果企业的产品利润微薄,市场有限,则没有赢的机会,除非有开发新产品前景与契机。在这种情形下,还能指望获取高薪吗? 让别人看到自己的成绩 高薪也来自于个人工作的高绩效。但绩效表现不错却未必得到相应报酬,这主要是因为主管没有看到你的绩效,或是不经意间忽视了部属的表现。比如:一位员工协助主管完成了一个项目的规划,尽管得到管理层的肯定,但后来项目因故终止,主管很可能就会忘记这位员工在这项工作中的出色表现。因此,聪明的上班族不仅是创造绩效,更应力图使绩效“可见化”。最简单的做法是,为自己建立绩效清单,每季或每半年填写一次。在年终考核面谈时,可以争取较高的绩效评估,增加调薪水准。 把握机会,丰富阅历 企业竞争激烈,使得企业愿意付高薪给两种人:第一种是掌握关键技术的专才,第二种则是阅历丰富的通才。企业人应该把握各种机会丰富自己的阅历,如:参加项目规划、派驻国外等。在参与各项工作中,均当做学习的机会,充实自己本业以外的知识与技术,假以时日,自然造就非凡价值。 个人价值经得起持续挑战 如今科技进步,资讯发达,企业竞争已从传统的产品战演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争,掌握关键技能的人已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。上班族应该时时注意整体企业环境正发生哪些转变,并且思考在怎样地转变,企业需要什么技术或才能,以便及早准备,提升自我价值。 这里除了强调要掌握关键技能,更强调要建立一套快速掌握关键才能的学习机制,一旦关键才能不再“关键”,立刻建立下一个关键才能,使个人价值在持续挑战中水涨船高。

怎样使创新获得成功?

管理和管理创新是企业永恒的主题。无论是石油石化行业持续重组改制,还是中国经济按照WTO规则运作,都要求石油企业从自身的生存发展出发,适应市场体制,规范企业行为,实现现代管理的目标。从江苏石油勘探局的情况看,多年来管理创新的实践是丰富的,认识也是比较深刻的。
    管理思想应实现“三个转变”
    思想的解放和观念的转变,是企业管理创新的先导。石油企业改革发展的现实及趋势要求我们企业管理必须完成好“三个转变”,即管理必须由面向上级和市场真正转变为面向“上帝”和市场,由被动式的“要我管”转变为主动式的“我要管”;管理必须由单纯的生产型转变为经营生产型,也就是必须由计划“任务型”的工厂制管理真正转变为市场“经营型”的公司制管理;管理体制必须由“重心在效率”真正转变为“重心在效益”,树立效率必须服从和服务于效益的思想观念。
    管理创新应遵循四项原则
    第一,系统性原则。具有创新意识仅仅是企业创新活动的萌芽,必须运用系统工程的方法,进行科学的分析,找出企业问题的关键;认真探讨创新方案的可行性;想一想这些创新意识在企业经营活动的全局中看是不是切实可行。管理作为一种领导行为,是通过“他人完成任务”的艺术。任何管理措施的实施都离不开领导的大力推动。为了使企业的管理创新目标更加明确,领导者只有把本企业的历史、现实及发展趋势吃准、摸透,以市场为导向,把先进的管理理念和企业特点有机结合起来,围绕着如何更好地通过“他人完成任务”,有的放矢地创造和实施富有生命力的管理模式并不断完善,才能使企业不断发展壮大。
    第二,适应性原则。管理创新思想必须符合企业经营活动的实际,而不是让企业经营活动的实际服从 “创新意识”。任何一种先进的管理办法都有其独到之处,同时也存在着局限性,每个单位也都有自身的特点。因此在管理创新时,一方面要善于借鉴先进的管理经验,加以继承;另一方面更要从自身特点出发敢于创新,加以扬弃,形成特色管理。例如,江苏油田在推行HSE管理的过程中,并没有简单地照搬与英荷壳牌公司合作时的所有做法,而是以先进性和适用性为准则,继承中有创新,使油田的HSE管理水平一直处于较高水平。
    第三,预期性原则。俗话说:“凡事预则立,不预则废”。要使创新实践获得成功,必须在创新意识形态还未产生实际影响时,就预先考虑好它在实践中可能产生的后果,包括积极的影响和消极的结果。管理是一个发现问题、解决问题、不断循序渐进的过程,而企业发展中存在的问题绝大部分都是长期以来各种矛盾相互交织、共同作用的结果,解决起来不可能一蹴而就。按“木桶理论”必须善于抓住管理中的主要矛盾和矛盾的主要方面,从判断全局薄弱环节入手,制定切实可行的阶段目标,有针对性地采取措施,从而不断提升综合管理水平。与此同时,向工作的其他领域和环节延伸,通过重点突破带动其他工作,通过量的积累最终实现质的飞跃,推动整体工作不断跃上新台阶。
    第四,效益性原则。创新活动的最终目的是为了提高企业的效益,这里所说的效益性原则,有两层意思:一是创新一定要提高企业的经济效益、生产效益;二是创新一定要使企业的全体员工或企业中的绝大部分人能与企业共同提升,激发企业全体员工参与企业创新活动的积极性,使创新实践形成广泛的群众基础。
    要在管理创新实践中大胆探索
    意识形态的东西要想真正成为有利于企业发展的东西,就需要实践的检验。江苏物探自1997年起,立足于解决现实问题并致力于企业长远发展,经过大胆探索、潜心研究、努力实践,创建并形成了全面计划管理—Total plan management、全面质量管理—Total quality control、全员HSE管理—Total HSE(Health,Safety,Environment)control、全面经济核算—Total business accounting和设备综合管理—Comprehensive equipment management(以下简称:4T1C)这一具有物探企业特点的管理模式。4T1C管理模式是在市场的引导下,内部以计划为龙头,突出质量、HSE两大重点,紧扣效益最大化这个中心并以先进技术装备为支撑的管理模式。
    全面计划管理是指将围绕资本经营为中心的各个过程、各个环节全面组织与协调起来,进行合理部署和安排,保证资本经营等各项活动有计划、有步骤地进行,以实现企业发展目标。全面质量管理是指以质量为中心,以全员参与为基础,通过建立完善的质保体系,使地震采集全过程都处于严密的受控状态,克服地表、地质条件日趋复杂的困难,以有效地实现地质目标。全员HSE管理是指以健康、安全、环保为目标,对企业的全部活动实施全员、全方位、全过程的有效控制,从而保障员工的健康和安全,保护生态环境,促进社会的可持续发展。全面经济核算是指以财务会计为基础,借鉴责任会计的核算思路,通过层层分解成本指标,划小核算单元,落实成本责任,严格考核奖惩,以实现成本费用控制目标。设备综合管理是指以设备的生命周期为管理对象,通过技术和经济的措施,使设备处于良好的技术状态,充分发挥设备的利用效能,使设备寿命周期费用最经济,以实现资产保(增)值目标。
    4T1C管理模式遵循系统管理原理,五大管理系统围绕市场战略展开,同时又相互照应,形成一个具有市场竞争力的战略轮盘驱动企业这个车轮不断转动。
    管理创新中应采取配套措施
    一是要夯实管理基础。古人云:合抱之木,生于毫末;九层之台,起于基土。“三基”(基层建设、基础工作、基本功)工作是企业管理工作的基石。“基础不牢、地动山摇”。要有决心、持以恒心扎扎实实抓好“三基”工作。4T1C管理模式的五项内容,均为一般企业最基本的管理活动,而4T1C管理模式的创新体系是通过管理实践、认识、归纳和概括、总结创造出的一种方法系统。所包涵的五项内容在纵向上都是自成体系的子系统,在横向上子系统间又具有内在联系,形成了一个有机整体,能发挥出管理的最佳效能。
    二是要制度创新与机制创新相配套。再好的管理模式,如果没有相应的机制支持,就只能停留在一种浅尝辄止的层面上。管理行为既是“依-。-人的管理”,也是“为了人管理”,因此激发人的动力至关重要。在实践中,公司从建立新型的用工机制和分配机制入手,坚持标本兼治,先赋予员工以激情和活力,然后再推进创新的管理模式。使管理过程成为劳动主体充分发挥聪明才智的载体,而不是束缚人行为的条条框框,使劳动者从制度人转化为主体人,真正体现了“以人为本”,从而使管理模式的效能得到充分发挥。
    三是要注重运用现代科技手段。当今社会已进入信息时代,信息化、网络化为企业管理提供了具有革命性的管理方法。如ERP(企业资源计划)系统,就是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台,实施ERP管理是对传统管理的一场革命,将对提升企业管理水平产生质的飞跃。
    四是要大力营造企业文化。企业文化是一种看不见的经营资源。企业运作要讲和谐,硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。企业中的管理制度如同筑路的“石砾”,企业文化好比“沥青”,等这些“沥青”由“软”变“硬”,那“石砾”与“沥青”也就浑然一体了。随着员工素质的全面提高,企业文化对企业持续、健康发展所发挥的作用越来越大,加强企业文化建设,培育具有独特个性魅力的企业文化,就成为企业制胜的利器,无坚不摧,无往不胜。■     作者:中国石化集团江苏石油勘探局副总经济师 徐成伟

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