让员工一切尽在掌握中
虽然员工生涯管理在西方受到了企业的追捧——像IBM、阿尔卡特、伯德恒钢铁公司甚至将生涯管理从人力资源中剥离出来，在公司成立平行于人力资源部的"员工生涯管理部"。但现在国内采用生涯管理的企业还不是很多，其中有相当一部分是跨国企业，因为在国外的总部实行了生涯管理，因而也被引入中国。 其实员工生涯管理也是人力资源的一种管理方式。但是和现在流行的绩效考核不同，生涯管理更多地考虑了员工个人的职业发展。 员工：让我一切尽在掌握 张兵大学毕业的时候刚好遇到亚洲金融危机，本科生不再抢手，"当时只好到一家成立不久的私人贸易公司碰运气"。 "招聘的时候，我觉得这家公司特别烦，"现在张兵已经是上海鑫源贸易有限公司品质部主管了，他说："因为招聘时，有很多人对我‘轮番轰炸’。面试官中有的是人力资源经理，有的是副总经理，最后还有总经理亲自出面。那时候觉得真的是就业形势不好，我们成了弱势群体，进这样的小公司也这么层层拷问。" 一年以后，张兵终于明白了，公司在招聘的同时，生涯管理活动已经开始。"他们了解我的经历，询问我有什么理想，想成为什么样的人。因为我自己有明确的职业定位与目标，于是他们录取了我，并考虑按照我的意愿给我以职业发展。" 来到公司之后，人力资源经理和分管品质部的副总经理继续和张兵"谈话"，"他们叫我思考这样的问题：即我要实现自己的理想，自身还存在哪些不足，也就是还需要补充哪些知识、经验和能力"。张兵不客气的提出了培训要求，没想到公司真的肯出钱给他培训，因为当时公司的财政和人手都很困难。 后来张兵知道，公司当时不惜代价就是因为看好他的发展，而且为他"预留"的是品质部经理。他后来的表现也证明了公司的判断，张兵说："我的确为公司作过不小的贡献，这点不用谦虚。" 刚开始的时候，张兵不明白公司为什么要实行这种伤时伤财的"生涯管理"，因为毕竟不是大公司。后来公司业务蒸蒸日上的时候，他也没有把两者直接联系起来，直到2000年经济好转，他有了很好的跳槽和出国的机会，他却没有走，"我知道公司就这样把我套牢了，而且我还很心甘情愿--这真的是小公司留人的好办法。"当然公司也对他放弃的机会作了回报：英国LANCASTERT留学一年。 张兵表示，"当然回来以后就更加被套牢了——在这样的公司里做事，让我觉得前途是看得见的，这让我感到特别踏实，也就是一切尽在掌握的感觉。" 企业：前景得益于人的发展 "我们可以认为BITP的发展得益于企业中人的发展，而企业中各阶层人员的全面发展则是企业初步贯彻执行职业生涯开发与管理的结果。"博福-益普生制药有限公司总经理程社明对公司取得的成绩作出这样的判断。 博福-益普生（天津）制药有限公司（BITP）是法国十大制药企业之一、博福-益普生制药有限公司在华的控股公司。其在法国的母公司是较早起用生涯管理的企业之一，上个世纪90年代进入中国的时候，BETP的负责人就在人力资源管理上设定了以人为本的企业发展格局，并逐渐形成公司的职业生涯开发与管理的发展模式。 BITP生涯管理模式初步实施于部分管理人员，培训的重点是公司还在"办事处"时期就一道创业的老员工，而现在处在BITP领导岗位的也正是这批"元勋"。到了1995年BITP壮大以后，生涯规划的适用人群就明显扩大了，即便是进公司不久，但是表现出色的年轻员工也有机会被列入公司的培养计划并委以重任。 程社明总结BITP的生涯管理，主要包括了： ——长期、全面进行企业文化教育。 ——充分分析企业存在、发展的社会条件和个人愿望，公布企业用人及与人的管理相关的宗旨、原则、程序。 ——在与可能的合作者达成共识的基础上，公布企业的基本情况、社会经营环境、企业发展战略、组织结构发展规模、人员需求计划、职务指南及相应的替代方案。 ——协助达成共识的企业员工确定职业生涯发展方向，并对目标进行了解，以制定员工的（职业）生涯规划。 ——针对员工的生涯规划，有目的地设定企业对员工的培训计划和培训内容。 ——根据企业的发展并听取员工建议，以提供或设置员工的工作岗位及职责。 ——在完成任职仪式后，使企业员工在方阵协同式或其他组织中实现职业生涯目标。 ——开展个人年度总结、全员评定、合作者赏析等活动，调整员工的职业生涯规划。 ——通过职务及非职务变动，应用生涯规划原理，在新层次上重新界定员工职业生涯规划。 ——对员工的创造、贡献进行再评价，以使员工实现自我并完成职业生涯。 "公司已经取得的成绩和公司的美好前景都从根本上得益于职业生涯开发与管理工作。"出于对生涯管理的高度认可，程社明专门出书阐述了这项企业人力资源管理措施。
编辑：知识商人 作者：陈敬文获得高薪的四大“秘诀”
大部分工薪阶层，最关心的不外乎两件事，其一，所领薪水是否充分体现自己的贡献；其二，在同等职位中，自己所领薪水是否偏低。其实，高薪也有秘诀可寻。 认清形势，慎选公司 高薪来自于公司的高绩效。如果公司经营状况堪忧，追求高薪无异于缘木求鱼。选择公司时，必须注意：一、公司体质是否健康？体质健康的组织或许偶尔会生病，但都病不倒。反之，体质不佳的组织不病则已，一有风吹草动，就可能重病不起。上班族应着重分析导致绩效好坏的原因所在，更应关心的是影响绩效的结构性因素，而不是目前的绩效表现，如：组织决策流程品质、员工素质、核心技术等。结构不良的组织，个人再努力都很难力挽狂澜。 二、领导人是否具备前瞻性眼光？如果领导人具有前瞻性眼光，组织将具有扩充性，员工也有了放手一搏的舞台，薪资增长自然也水到渠成。 三、产品是否具有前景？产品决定了企业效益。如果企业的产品利润微薄，市场有限，则没有赢的机会，除非有开发新产品前景与契机。在这种情形下，还能指望获取高薪吗？ 让别人看到自己的成绩 高薪也来自于个人工作的高绩效。但绩效表现不错却未必得到相应报酬，这主要是因为主管没有看到你的绩效，或是不经意间忽视了部属的表现。比如：一位员工协助主管完成了一个项目的规划，尽管得到管理层的肯定，但后来项目因故终止，主管很可能就会忘记这位员工在这项工作中的出色表现。因此，聪明的上班族不仅是创造绩效，更应力图使绩效“可见化”。最简单的做法是，为自己建立绩效清单，每季或每半年填写一次。在年终考核面谈时，可以争取较高的绩效评估，增加调薪水准。 把握机会，丰富阅历 企业竞争激烈，使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。企业人应该把握各种机会丰富自己的阅历，如：参加项目规划、派驻国外等。在参与各项工作中，均当做学习的机会，充实自己本业以外的知识与技术，假以时日，自然造就非凡价值。 个人价值经得起持续挑战 如今科技进步，资讯发达，企业竞争已从传统的产品战演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。上班族应该时时注意整体企业环境正发生哪些转变，并且思考在怎样地转变，企业需要什么技术或才能，以便及早准备，提升自我价值。 这里除了强调要掌握关键技能，更强调要建立一套快速掌握关键才能的学习机制，一旦关键才能不再“关键”，立刻建立下一个关键才能，使个人价值在持续挑战中水涨船高。
被忽略的情商管理
在人力资源开发管理中，成功员工所必备的“情商”往往被管理者们忽略了，企业侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上。然而，在人才竞争激烈的氛围里，企业管理者不仅要招聘高学历、高智商、有能力的人才，还必须考虑对员工的“情商”管理能力进行研发。如果一个企业的员工能具备承受市场压力、增强面对挫折和解决突发事件的能力，发挥员工的最大化情商潜能；那么，这个企业将在日趋残酷的市场竞争中立于不败之地。 越来越多的企业在招聘过程中开始重视，应聘者所具备的健康心态和良好的生活状态。从中可以判断出应聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力；为企业挑选积极向上、乐观开朗、沟通能力强的人才。很难想象，一个精神颓废的人，会为企业带来什么样的效益？从某种意义上讲，一个人能取得成功，他一定具备健康向上的心理状态。目前，多数企业人力资源制定的培训内容和动机，都以如何增强业务技能、如何提高业绩等为着重点，而对员工的兴趣爱好、性格、心理需求等不闻不问，忽略了对员工“情商”的开发和心理健康方面的培训。当我们取得了经验教训，就应在实践中健全，充分考虑员工的自身的个性、兴趣，根据员工的心理特点合理进行人才配置，从而达到组织最佳效果，才能真正的做到“人尽其才”，挖掘出员工潜能、提高工作业绩、增强企业竞争力。 企业绩效评估是人力资源管理过程中倍受关注的一个环节，因为评估结果直接关系到员工的升迁和薪酬。然而，在员工的工作评估中，员工的表现和工作能力除了受到企业内外环境影响外，还受到个人情感、人际关系等诸多因素的干扰，具有很大的不确定性。随着以人为本的管理思想的深入，管理者不能只看到员工的工作成绩的好坏，而断定员工的工作能力的强弱，管理者要主观评判，与员工这段时期的生活和心理状态联系起来，作出最终的绩效评估，并及时与出现情绪波动的员工沟通，尤其是调动员工的情商管理能力。在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。美国创造性领导研究中心的大卫·坎普尔及其同事在研究"出轨的主管人员"时发现，这些人失败的原因不是因为技术上的无能，而是因为人际关系方面的缺陷。因此，企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上，要消除员工对绩效评估的抵触心理，在决定员工的升迁和薪酬的问题上，除了要考虑工作业绩外，还有注重个人“情商”能力，这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。 企业的生存和发展最终是员工团队合作的成果。企业能够开发和培养出高情商的团队，有利于增强企业的竞争力和提高应变力，并且能够提升员工的积极性和创造性。因此，管理者要为企业培养出高情商的团队。（1）培育员工企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。（2）在员工中实行团队学习，增进员工之间的联系和感情交流，加强员工的团队意识，从而激发员工的对企业的责任感和对企业的归属感。（3）企业应为员工营造一种良好的工作氛围，良好的工作环境催人奋进，同时产生一种无形的约束、引导作用，淡化对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。（4）善于发掘企业的外部压力。当企业团体情商有所失调时，来自外部的威胁，会促使员工产生"抵御外侵"的集体观念，唤起员工共同的危机和忧患意识，团结一致，在与外部环境的竞争中求得共同的发展。
