创意手段的七项原则
1 永远从头做起。
2 针对业务问题，提出绝对简单的定义。
3 发掘一种专属情绪。
4 要专注的是构想规模，不是预算规模。
5 找出策略风险。
6 合作则生，不合作则亡。
7 仔细聆听顾客的意见。
永远从头做起
我们从Purina的推桉过程中学得，若能做一次深呼吸，重新针对行销问题展开再思考，往往能使我们获利更丰。举例而言：二次世界大战期间，针对轰炸德国之后返航的盟军飞机所受损伤，英国军事研究人员做了详细评估。根据统计资料，这些飞机的尾翼部分受创最重，于是当局下令加强尾翼防护。但这支研究团队找错了解决对象。由于研究重点只在于返航的飞机，研究人员对那些被击落的飞机遭遇一概不知。直到他们推断，那些被击落的飞机一定是伤在机身或机翼之后，才终于能採取有效的行动。
如果不能重新思考，你很容易陷入前人的思维框架中，无法动弹。
针对业务问题，提出绝对简单的定义
在一九九二年总统选战中，詹姆斯?卡维尔（James Carville）在柯林顿竞选总部的牆上挂了一个标语：「笨蛋，问题出在经济。」（It＇s the economy， stupid）这句话不是柯林顿总部官式论点，也一直没有成为电视竞选广告的广告词，但它诠释了问题，引导柯林顿竞选总部订定策略，全力主攻当时选民最关切的事。
在诗人的语言中，这就是所谓「一句胜千言」。在法隆，我们称之为「绝对精简主义」。在今天的市场，想辨识真正的产品差异很难，想加以宣扬更不容易，行销问题的单纯化绝对必要。在法隆的培训课程中，我们的业务执行必须从三种问题领域的一百二十七个特定疑问中，找出一个能构成解决方桉基础的消费者见解。想一睹我们作为状况分析人员指导原则的这张疑问清单，可至 http://www.juicingtheorange.com/ 浏览。
发掘一种专属情绪
哈佛商学院教授，哈佛心智、头脑与行为研究所（Mind， Brain and Behavior Institute）研究员吉洛德?沙曼（Gerald Zaltman），在所着《顾客如何思考》（How Customers Think）一书中显示，有关我们脑部运作的科学能让行销人员获益良多。沙曼指出，在市场研究中，购物往往就像是一种纯理性决定，情绪在这个决定过程中只是个小角色。但事实证明，在解读、储存，与收存取记忆的过程中，我们的情绪扮演着极重要的角色。沙曼写道：「如果一个构想对我们不具情绪意义，我们就不大可能加以储存，之后也不会忆及这个构想。」
重理性、不重情绪的行销人，会发现自己几乎不折不扣地遭人遗忘。我们极力发掘所谓的专属情绪（proprietary emotion），原因即在此。我们首先检视每一种可能在竞争过程中未经充分利用，或遭忽视的情绪类型。接着我们发动先制攻击：提出大胆、令人动心的讯息，将客户品牌与人们生活方式连成一气。等到竞争迫近，我们的客户已经站稳脚步。
创意手段的原则2
要专注的是构想规模，不是预算规模
伏特加与苏格兰威士忌或啤酒不同，因为就产品形象而言，伏特加曾是一张白纸。之后在一九八一年，TBWA在《纽约客杂志》（The New Yorker）上，打出第一个Absolut广告。广告上没有味道或爽口程度的主张，只有Absolut伏特加酒瓶那独特的身影造就的神秘气息。由于足以影响市场的产品差距并不存在，凭藉广告之力，特别是TBWA在消费者心目中创造的那种理念之力，Absolut品牌持续成长，终成品类霸主。
Absolut的广告是一种透过设计的创意手段，除了酒瓶形貌与一句聪明的广告词外，什么也没有。但Absolut吸引人们参与一个情节持续变化的视觉故事，让观众引颈瞩目，想知道你下一步怎么走。还有什么广告比这更有效？
在广告于一九八一年推出以前，Absolut的年销售量仅有十万公升。到一九八九年，销售量跃升为二千九百万公升，十年以后，更超过五千八百万公升8。所有之后上市的顶级伏特加，所以成功都得拜Absolut之赐。
找出策略风险
一九九○年，通用汽车（General Motors）推出土星（Saturn）新车系，与日本小型车竞争。但除了工艺品质精湛，土星无论是设计或工程科技，都不能赢得美国消费者青睐。但哈尔?里尼（Hal Riney）广告公司在市场研究中发现，美国消费者要的不是又一款美製新车，而是一种不同的购车经验。
今天，「另类汽车公司」的概念似乎既合逻辑又理所当然，但通用与土星当年在打响品牌的作业上，不将主力置于汽车本身，而全力投入买主与车商关係的颠覆性再思考，冒的风险其实不小。想营造这种品牌立场，员工、代理商，与销售员必须全面投入（结果他们表现可圈可点）。但我们认为，真正的大风险在于，通用可能无视于里尼企画人发现的这个情绪性真相（只是，在取得初阶段胜利之后，土星行销人开始将他们创造的这项优势摆在一边。他们现在看来与其他人没什么不同，实在可惜）。随着行销问题益趋複杂，创意手段要求的风险耐力层次也逐渐升高。你不肯冒险，你的竞争对手肯。
合作则生，不合作则亡
二○○五年四月十九日，美国政府发布新饮食指导原则，百事（Pepsi）旗下两个精明的「市场推广」团队已经准备就绪。在这项宣布见诸媒体当天，桂格麦片（Quaker Oats）与Tropicana橘汁合作刊出半版广告，广告词如下：「拖鞋还没除下以前，你已经取用了整天所需的半数水果养份、全数穀类养份。」时机与讯息搭配得天衣无缝，由两家公司媒体、公关，与广告人员联手推出的广告，效果显然极佳。
合作已经不再是选项，现在的问题是，你能合作得多好。多年来，卡内基?美隆（Carnegie Mellon）大学的罗伯?凯利（Robert Kelley），一直用同样问题问询各类型公司的员工：「你工作所需的知识，而能储存于你本人脑海中的，有多少百分比？」在一九八六年，典型的答桉是约七五%，但到一九九七年，这个数字跌到只有一五到二○%8。
创意手段原则3
仔细聆听顾客的意见
根据我们所知，挣脱商品陷阱的唯一途径，就是聆听顾客意见，唯有如此，你才能不必降价而提升价值主张。举例来说，巨型消费者电子零售业者Best Buy，在研究竞争情势之后，发现情势不乐观。沃尔玛（Wal-Mart）令其难以在价格上竞争，而在线上购物，以便利取胜的战线上，Amazon.com又已经捷足先登。
Best Buy于是跨出办公室，与顾客恳谈，以了解顾客在选购消费者电子产品时，要的是什么样的购物经验。Best Buy的研究人员还进一步採行所谓「一起购物」（shop-alongs）的作法，像人类学者观察外国文化一样，观察购物人，还问顾客他们该怎么做才能让顾客更满意。
这些市场研究人员在Best Buy与竞争对手的卖场听取顾客心声，找出五个不同的区隔，每一区隔各有本身的资讯需求与购物偏好。之后，Best Buy全面改组作业程序，为这五个区隔提供各不相同、特定环境下的服务。举例来说，Best Buy发现，子女踢足球的母亲偏好特定购物经验、需要特定技术支援，于是Best Buy根据这项认知为她们提供特定服务。效果逐渐显现。在二○○五年，实施这类实验作法的零售店，成长率为未尝试这类作法零售店的两倍。
在行销上，消费者从未像今天这般精明过。如果你让他们及早参与研究过程，向他们提出适当问题，想找出拉拢他们的最佳之道并不难。
