张邦鑫说， 企业的危机始于人才招聘，能力不足可以后天培养，但是价值观的不同，会让企业分崩离析。
（本文据张邦鑫在混沌研习社的课程整理而成）
演讲人｜ 张邦鑫 （好未来董事长兼CEO）
“好未来”学校在刚开始做的过程当中，遇到了培训机构可能都会遇到的一个问题：学校两个很有教学经验的老师，带着当时的精英班，也就是教得最好的200个学生，出去单干了。
他们觉得我们这两个小毛孩能干起来的事情，他们要出去做，肯定做得比我们更好。
我们从来没有预想到，刚从学校出来创业，就遇到这样的事情。但是我们后来就开始反思，为什么这种问题会发生？
我们开始真正地去思考，应该构建一个什么样的组织，才能够使得这个企业能够长久健康地发展下去。
上级给下级写周报 汇报每周工作采用众包模式分配任务互相抄送 拉平上中下三个层级后来我们总结出六个字，就是大后台小前台，不再依赖于几个老师。
第一步，我们开始正式地管理企业。 原来我们的管理是非常有问题的，我们几乎没有管理架构，就是一个人管理所有的人，和老师也都是没有协议。
第二步，我们把教学和教研彻底分开，把后台研发做得非常重，真正做到大后台小前台的这种中央厨房的模式。
比如，把 很多的数据结构化，分校再做本地化的应用，这样开始做分级教研。 经过这样的一次调整之后，我们全国任何一个城市分校的教学课件内容，都是通过云的方式去分发。
但是这种大后台小前台，以及包括中间存在的矩阵化结构，它会大大地降低组织。为了解决效率问题，让机构更加扁平化，我们做了一个事情叫做上级向下属汇报。
因为之前我留意到，有些优秀的主管是这样做管理的：每天上班之后开个晨会，大家五六个人站成一圈，说一说每个人最近的工作。比如谁今天表现不错，就在晨会的时候表扬一下，谁最近表现不好，就提醒他今天一定把这个工作做完。
其实这样带出来的团队特别好，因为这样的领导会凝聚人心，明确目标。后来我就想，这样的管理方式怎么能产品化一下，后来就演变出了上级给下级写周报。上级把每个星期的目标和工作用一页纸写出来，公开透明地告诉团队，让你的下属众包来帮你完成目标。上级要在周报里面@到个人，把目标分解到个人，这样每个人来领任务就很清晰。
然后我的下属在给他的下属写邮件的时候呢，我希望他也抄送给我，这样就相当于这三个层级拉平了。
这样做的一个好处，可以防止中层揽功，而且他的下属看到老大也知道自己做的这个事情，所以他也更努力了。后来我在中欧分享了这个方法，一个同学拿回去用，一个月后说，邦鑫，这不行啊，下面的人给我唱反调，推不动。我说，因为你的团队已经十多年了，已经形成了固化的思维，上级会觉得这么做很丢脸。我就跟他讲，我是怎么做的，一开始，我真没意识到这好处，只是希望团队来众包分解我的目标，所以我先给大家写了半年。然后发现情商特别高的人就学习着。我会表扬和鼓励，后来就越来越多人写了。
当然，也会有反对的人，我私下也会听他们的想法。 你不要讨论完了马上就实行，这一点很重要。比如 讨论完之后，告诉大家试行三个月，之后全体启动。所以，文化的推广跟制度不一样，制度是非黑即白，说要干就要干，文化需要一个转折和过渡的过程。
上级把每个星期的目标和工作用一页纸写出来，让你的下属众包来帮你完成目标。
能力不足可以后天培养但是价值观的不同会让团队分崩离析如何去招聘人才？我想首先说一个，教育行业存在的人才窘境。 乔布斯曾经说的，我们的雇员要么天才要么蠢货。什么意思？就是在移动互联网时代，你如果不是足够的优秀，你会被去中间化。
那么我们在招聘时候，是招精英还是招刚刚毕业的大学生？我的观点是招价值观一致的大学生。那些新毕业的大学生，虽然他们一开始能力不足，但是他完全符合“要么方便要么便宜”的逻辑。他的薪水要求不高，你教他做什么，他就做什么，他会相当认同企业的价值观，而且随着时间的成长，他们很快会适应这个行业的需要。
我在内部开会时坦白跟我的小伙伴们讲，一开始我们的综合素质要比我们的同行差不少。 但是我们自己有三件东西很重要:
第一，团队要有强大的价值观；
第二，人才的学习能力要强。他的基础不一定要很好，经验不一定很足，但是学习能力很强。
第三，企业要有相对比较成熟完善的培训和激励机制，因为他每一步成长，激励一定要跟上。
这三点缺一不可。
我们反过头来想一想国共战争。国民党的将领都是黄埔军校培养出来的精英， 但是最后共产党赢了，为什么？
虽然一开始能力不行，但是不要紧，价值观一致，有学习能力，然后慢慢地能力就上来了。但是反过来，能力很强，价值观不一致，想打赢仗就很难了，基本上不可能。
表面上我们通过文化来挑人选人，速度是慢了，但其实从长期来看，是有好处的，因为这个价值观在整个团队里面最后会非常强大地体现出来，最后整体的行动力会非常强大。
企业要有相对比较成熟完善的培训和激励机制，因为他每一步成长，激励一定要跟上。
通过价值观和文化来挑选人才表面上看是慢了但是价值观的力量在最后会体现出来在价值观考核里面， 我们设置了自己给自己打分的环节。
这里有一个坑就是，不同的人给自己打分的标准千差万别。有的人给自己每项都打5分，但有的表现特别好的人，只给自己打1分，2分。
这样的话，上级来参考下级给自己的打分，就没有意义对吧。为了改变这个情况，我们后来做了一个规定， 就是下级必须尽可能地主张自己高分，并且三分以上的要讲出自己具体的故事和案例。
换句话说，上级给你打的分数，不能高于你自己给自己的最高分数。这样的一个好处是什么，下属私下里做了很多努力，他可以通过写故事在考核里面让领导知道。我们通过这样一个规定，让下属不要去做活雷锋。雷锋是很好，但是雷锋更重要的是要写日记 。
我们总结一个团队不努力的三个最主要的原因。
第一个，认为是替老板干。比如国企，比如上学的时候觉得是给爸妈和老师学的。
第二个叫，“你这么努力你领导知道吗”。通过价值观考核，让你自己写出来，如果不写对不起自己。
第三个就说我这么努力，旁边那个哥们天天玩手机偷菜钓鱼，然后领导提拔他不提拔我，我心里不平衡。
这是我总结的三个原因，所以我们通过价值观考核把这些问题解决了，让员工心里舒坦一点。
*本文根据张邦鑫 在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。
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