1. 管理者普遍才智较高，并具有很高的专业水准，但是一个人对组织的有效性，与他的智力和知识几乎没有太大的关联。其实，有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果，他们也不知道一个人的才能只有通过有条理有系统的工作，才有可能产生效益。只有通过管理者卓有成效的工作，才能将自身的资源转化为成果。
2. 知识工作者的管理与体力工作者的管理的极大不同
对体力工作而言，企业所重视的只是效率，是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工作的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。
而社会发展到现在，由知识工作者构成的组织比比皆是。而事实上，管理者无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地追求贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，应主要看其结果。
3. 在一个知识型组织中，既需要管理者，也需要能做出贡献的专业人才。所以企业应建立对管理人员和专业人才进行嘉奖的并行阶梯，不能只重视管理人员的奖励和提拔，而忽视了专业人才。知识权威与职位权威都是非常重要的，知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同的性质。
4. 一个企业中的管理者所必须面对的，非其本人可以控制的四类现实难题：
(1) 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
(2) 管理者往往被迫忙于“日常杂事”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。很多管理者被诟病“只抓具体业务而不抓总体管理”。哪些事情是重要的，管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不一目了然，管理者要学着去甄别做判断。
(3) 管理者本身处在一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效，然而知识工作者彼此之间最难协调。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接管理的人，而是其他部门的人，或者上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，就不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性。
(4) 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部所产生的，只有人工和成本。除非管理者能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。组织规模日益扩大，并且看起来日益成功时，内部种种事物也越来越多，这些内部事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界的客户提供有效的服务。
外部情况真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。一位管理者如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。而一般来说，只有组织内部的资料才是可以量化的，外部情况往往是质的性质，难以量化，是难以被电脑处理后呈现的，电脑只能反映已经存在的情况，所以管理者要多走出企业，去了解真实的外部情况。
5. 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
(1) 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有效的时间;
(2) 有效的管理者重视对外界的贡献，他们为成果而工作;
(3) 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上。
(4) 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们会按工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。
(5) 有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道要按正确的次序采取正确的步骤。他们知道有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。快速的决策多为错误的决策。
