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彼得德鲁克的管理思想|彼得·德鲁克:如何成为卓有成效的管理者?

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1. 管理者普遍才智较高,并具有很高的专业水准,但是一个人对组织的有效性,与他的智力和知识几乎没有太大的关联。其实,有才能的人往往最无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果,他们也不知道一个人的才能只有通过有条理有系统的工作,才有可能产生效益。只有通过管理者卓有成效的工作,才能将自身的资源转化为成果。

2. 知识工作者的管理与体力工作者的管理的极大不同

对体力工作而言,企业所重视的只是效率,是“把事情做对”的能力,而不是“做对的事情”的能力。体力工作的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。

而社会发展到现在,由知识工作者构成的组织比比皆是。而事实上,管理者无法对知识工作者进行严密和细致的督导,只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地追求贡献,自觉地追求工作效益。

知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量,应主要看其结果。

3. 在一个知识型组织中,既需要管理者,也需要能做出贡献的专业人才。所以企业应建立对管理人员和专业人才进行嘉奖的并行阶梯,不能只重视管理人员的奖励和提拔,而忽视了专业人才。知识权威与职位权威都是非常重要的,知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同的性质。

4. 一个企业中的管理者所必须面对的,非其本人可以控制的四类现实难题

(1) 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

(2) 管理者往往被迫忙于“日常杂事”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。很多管理者被诟病“只抓具体业务而不抓总体管理”。哪些事情是重要的,管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不一目了然,管理者要学着去甄别做判断。

(3) 管理者本身处在一个组织之中,只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才有效,然而知识工作者彼此之间最难协调。对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往不是管理者直接管理的人,而是其他部门的人,或者上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,就不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性。

(4) 管理者身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。在组织内部不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。组织内部所产生的,只有人工和成本。除非管理者能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局限于组织内部。组织规模日益扩大,并且看起来日益成功时,内部种种事物也越来越多,这些内部事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力,使其难以顾及自己的真正任务,无法为外界的客户提供有效的服务。

外部情况真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。一位管理者如果不能有意识地努力去察觉外部世界,则组织内部的事物必将蒙蔽他,使他看不见真正的现实。而一般来说,只有组织内部的资料才是可以量化的,外部情况往往是质的性质,难以量化,是难以被电脑处理后呈现的,电脑只能反映已经存在的情况,所以管理者要多走出企业,去了解真实的外部情况。

5. 要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

(1) 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有效的时间;

(2) 有效的管理者重视对外界的贡献,他们为成果而工作;

(3) 有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上。

(4) 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们会按工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。

(5) 有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道要按正确的次序采取正确的步骤。他们知道有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,绝不会是“一致意见”的产物。快速的决策多为错误的决策。

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