企业创始人需要具备的一重要能力就是发现新机遇并迅速灵活地做出战略调整。但经常所谓的新机遇是错综复杂的，很多的“远见”最终被证明是井底青蛙之见。懂得如何区分一个新模式、新想法是远见还是妄言，对一个创业企业的稳定非常重要。
我的一个学生叫Yuri，他把他的博士论文落实成一杀手级产品，并募集到了资金，于是Yuri创立了一家大数据分析公司，并担任CEO,现在有30名员工。Yuri秉持客户导向的原则，并认真落实到日常的工作中。他定期走到客户中，他卖产品，聆听客户意见，接受反馈并不断从客户那里学习。
然而这正是他的问题所在。
为了用他们的软件分析早期的风险投资，我曾在他们公司呆过一段时间。在那里的所听所见让我想起了我创业时的一些教训和心得。
几乎每周Yuri参加客户会议后都会有收获，都会有一些新想法。他会说“我们在做错误的产品，我们必须要做出调整。”这无疑会严重影响他们的产品研发进程，甚至到整个的商业模式都会变得飘忽不定，这样公司的运作就总像消防演习一样，工程师们也只会按照Yuri的新想法去做。
很快Yuri就会发现，钱烧得越来越快，银行里的存款越来越少，客户也越来越多抱怨。他不得不对他的员工们说：“如果我们还不能达成有效一致，我们3个月内就会弹尽粮绝了。”我甚至听到他对一个客户说：“如果我们拿不到你们的订单，我们就挨不过3个月了。”
结果谁都不敢做决策拿主意，因为他们不知道Yuri下星期又会想做什么。甚至有的工程师已经开始更新简历找工作了。这家公司根本没有连贯一致的战略。
Yuri所遭遇的和我创业早期所遭遇的几乎一模一样。我当时也一厢情愿地认为我从客户那得到的信息是解决公司未来问题的好办法。但不幸的是，这是个很大的坑。
Yuri的公司里还有三名联合创始人，但不幸的是他们中没有任何一个人认识到Yuri的问题，并告诉Yuri他的那些新见解正在给公司带来毁灭性的灾难。
在我和Yuri的单独谈话中，我告诉他：你错误地将“关键性调整”(Pivots)理解为“现在脑袋里的一切想法。你要认识到，你现在的角色不是一个聪明的工程师了，当你做了新决定，你的30个员工就要放下手中正在进行的一切。
但Yuri仍冥顽不化，“我是根据客户反馈进行的调整，都是有依据的。”我跟他解释：“成功创始人的一个重要特质就是有眼光，能看到别人所看不到的机会。但就像所有成功创业者所遭遇的，有些所谓的远见其实只是妄言。因为你和另外几个创始人一样，当有了新想法，你们总要立马行动。”
这样肯定是行不通的。
所谓的“关键性调整、转折”应对你商业模式的某部分有实质性改进。而你们却将“关键性调整”(Pivots)作为逃避工作最困难部分的借口。一定要专注在你创业的最初想法和商业模式上，除非你认为新的想法对现有的商业模式有实质性改进。从一个甚至20个客户那里很难获得进行“关键性调整”的全面信息。你要确定新想法/模式能将公司带到更光明的未来。
我对Yuri讲：“先把你那些想法晾72小时，看它们是否经得起推敲。在此期间，可以找些你信任的人进行头脑风暴，可能是你的联合创始人，也可能是公司外部人士。”
当我有了新想法时，我就会找我的合伙人Ben聊一聊，在此之前我们几乎不会将此告诉任何人。经过几天的推敲，新想法确实不如公司正在进行的好。我们的原则就是如果Ben和我没讨论出结果，就绝不会对现有的产品结构、模式做任何调整。
其次，Yuri要意识到，改变公司的主营业务——产品/服务的类型——比起改变商业模式的其他部分对公司的冲击会更大。
在宣称“我们在做错误的产品”前，Yuri应该看看现有模式(盈利模式、定价、合作伙伴、渠道等等)是否仍有可以改进的地方。否则不要妄下断言。
在寻找合适的产品/市场时，产品应该是Yuri最后考虑调整的部分，而不是最先的。因为产品的研发费用很高，会造成很大的组织资源浪费。
为了让公司里的每个人都清楚他的想法，他应考虑让公司里的人都知道“不要担心每周我所讨论的更改我们的商业模式——这是寻找的过程——只需要关心每月我是否让你改变主营业务。”
最后我建议他找一个他敬重的人给他当顾问，一方面可以与他头脑风暴，另一方面，帮他指出他的一些“坏点子”。
我不知道Yuri是否听进了我的建议，直到一会儿后他说：“等72小时?我可以做到。那我有了新想法后是否可以给你打电话?”
Lessons Learned
创始人会看到别人看不到的——但有时这是远见，有时会是妄下断言;
创始人总是想要快速行动——他们经常把这叫做“关键性调整”(Pivot);
关键性调整不是缺乏连贯性政策及对项目推进管理的借口;
把你的新点子“冷冻”72小时;
如果你完全置联合创始人的想法于不顾，那你很危险，你是在开无刹车的汽车;
你的董事会成员不是你头脑风暴的好选择——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）
