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伟大领袖|伟大领导者的心态

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关于我的领导力研讨会,无论是在我执教的美国南加州大学还是企业,最常见的反馈都是,“我曾经觉得这些都是垃圾,但是我很吃惊——它真的很棒!”人们这样说就好像他们给了我莫大的恭维。但是这些泛泛的赞美之词在我的领域里其实是很严肃的批评,而且是每一个领导者都应该认真对待的问题。

当一个病人说:“我猜你不知道自己在做什么,无论是作为一名外科医生还是别的什么,但是你正确地摘除了我的胆囊,而不是我的左腿!”外科医生会感到高兴吗?

除了批评是正确的。绝大部分领导力建议都毫无价值——各种陈词滥调、重新包装的传统智慧和各种毫无准确性可言的空泛原则。

证明你的价值

一言以蔽之,这里介绍的是如何成为一个更好的领导者,并让你的组织更有效率的方法:按照证据要求你的方式去做,然后超越各种已知和想象的可能。

我是一个实证主义者(如同一些人是共和党或者民族党一样)。这意味着我会依据数据,而不仅仅是依据别人在做什么、哲学或者是直觉做出决定,特别是不会根据绝大部分人在做什么儿做出决定。如果数据表明一项行动会得到更好的结果,那么经验主义者就会全力以赴地去完成这项行动。

当领导者成了实证主义者,那么他们就会依据所有现有的证据,让数据告诉他们该做什么。如果他们走到一个已知的悬崖边缘,他们会跳下去,为了创造未来或者愿景用什么方法都可以。结果是伟大的公司,例如Agilent Technologies (A)、Intuit (INTU)或者Edwards Lifesciences (EW)——都是在注重依据实证进行决策方面给我留下了深刻印象。

关于“实证领导”这个话题,经常让人们感到吃惊的是这是一种新兴的领导方法。它不需要相信除了实证数据之外的任何东西。和过去一个世纪里占主导地位的任何领导方法相比,它都能够获得更好的结果。员工们热爱它,股东们享受这种方法带来的好处,而这种方法也能够取悦用户。

无知不是幸福

问题在于,我们不这样做。下面是一些典型的做法:

我们根据一个人在行业里的经验长短来招聘员工,然后对于为什么我们的公司和竞争对手的一样感到困惑。我们用公司愿景来激励人们,可是在设置愿景的时候他们并未参与,而且也从来没有人询问他们如何让我们的愿景变得更好。我们要求员工按照要求完成工作,并且要在按照我们所说的去做的时候感到自己得到了授权——却又对于为什么他们认为公司高管并不是很聪明感到奇怪。

在给员工分配岗位的时候,我们忽略了每个人不同的学习风格,然后再试图去弄清楚为什么他们总是很吃力。我们关注于提高员工的短板,使其符合公司的标准,而不是关注发挥我们的长处,然后又为了我们的公司不是最优秀的公司而感到困惑。

我们学习竞争对手的做法(美其名曰“最佳实践”),然后照搬到自己的企业里,然后想破脑袋也弄不明白我们为什么在自己的领域内不能领先。我们坐着工作而不是到处走动,然后抱怨到下午三点钟的时候就已经筋疲力尽了。我们不鼓励人们利用小睡给自己充电。

我们表扬那些几分钟之内就回应电子邮件的人,几乎可以肯定地说这些人不会思考长远的问题。我们要求人们多承担责任,可是却不安排人接手一部分他们正在做的工作,然后还纳闷为什么他们不为了承担更多职责而高兴。

公司的自动售货机里摆满了让员工身材肥胖、头脑迟钝的产品。我们的企业高管在公司务虚会上对着PowerPoints进行演讲,而不是积极进行讨论。

我们发出命令(就像“飞行教练”一样),而企业高官们却坐着公务舱,并且希望没有人发现。我们为绩效突出的员工加薪以资奖励,可是加薪之后的薪水不过勉强高于平均水平,然后我们却不明白为什么我们的激励有问题。

我们聘用有技能的人,可是却并不珍惜,然后奇怪为什么我们没有好的团队。我们基于战略或者业务协同的考虑决定收购,可是却忽视了文化,然后就困惑为什么两家企业的人无法融合。

我们在告诉员工干得如何的同时询问他们希望怎样发展,然后弄不清楚为什么他们对于个人成长没什么激情。

我们聘请顾问来告诉高级管理人员一些绝大部分员工都已经知道的事。我们把决策提到尽可能高的级别,然后奇怪为什么在我们的组织文化中,大家都不会独立思考。

我们告诉人们失败是安全的,同时却解雇那些尝试了新东西却没有完成数字指标的人。我们把文化和价值观交给人力资源部而不是由首席执行官去掌控,然后却弄不明白为什么没有人把这些当成一回事。

证据指向什么方向

现在来看一看如果我们依据实证的指引行事的话,情况会怎么样:

我们把公司的控制权按照员工分享的价值分配给他们。这就意味着从我们已经拥有的员工开始,建立这样一种信念,“没有这些的生活不值得过。”

我们在市场上寻找能够发挥自身价值和优势的地方,赚取高额的利润,赢得大客户的忠诚。

我们寻找自己擅长做的事情、我们的独特价值和人们愿意付高价的需求之间的交集。

我们只雇佣那些既有足够的技能可以满足岗位需要,价值观又能够和我们已有的员工匹配的人。首席执行官们应该用对待EBITA(税、息、摊销前利润)同样的态度对待“企业文化”。

我们首先应该根据文化匹配程度来决定收购,而不仅仅是考虑整合所带来的成本降低。公司应该进行实验,这些实验的目标是可行的看法,然后我们把从中学到的经验用于下一次的决策。决策应该放在尽可能低的层级,应该让最接近客户的人来做决定。

我们在客户和决策人之间建立沟通的途径,让每个决策都变得更明智、更迅速,并且让我们能够更好地挖掘公司的潜力。

如果领导者们是实证主义者,那么这种描述就非常平常。为什么不是如此呢?有两个原因。首先,“领导力培训”讲授的内容往往是一大堆个人哲学、陈词滥调和煽动性的演讲,而不是依据实证进行的实践。其次,这种变化必须从企业的高层开始。我认识的绝大部分的首席执行官们都是实证主义领导,他们的公司几乎都是自己行业中的佼佼者。

在高级工商管理硕士(EMBA)课程中最棒的经验就是把学生带到一家这样的公司,和主要领导人会面,然后问学生:“这里和你工作的地方有什么不同吗?”他们只是不停地说“喔”和“这真是激动人心。”谁曾经想到过依据实证行事会如此有趣?

实证主义领导风格也会延伸到我们的个人生活之中。你可以在我个人的博客里看到受到实证主义影响的个人生活是什么样的。

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