30岁创业失败负债累累
30岁创业失败负债累累 警惕导致失败的100个创业错误
我们常说创业要有自己的特色，不能盲从。
不过有些“特色”，我们还是尽量不要拥有，因为它们会对你的事业产生不良的影响。
生为商人没有错，但商旅途中一定会时常犯错。
错而能知错而能改错，则善莫大焉，企业幸甚!
1、哥们式合伙，仇人式散伙
中国企业最常见的聚散模式――公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。
企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
2、盲目崇拜社会关系
关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;
但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
3、迷信“空降兵”
都说“外来的和尚会念经”。
正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。
这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
4、企业支柱亲信化
一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。
起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
5、面子大于真理
面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;
真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。
爱面子的老板说：他*的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
6、商业式迷信
罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;
香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。
商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?
7、知人而不自知
看人头头是道，看己昏头昏脑。
从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。
也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;
如何创新，如何固守。
8、习惯性信用缺失
说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。
对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;
对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
9、匪文化心态
民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一;
冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。
图的是人生痛快，少一份使命精神;
既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。
10、阶级斗争企业化
企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。
“文化大革命”告诉我们，“挑起群众斗群众”最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。
11、沉湎酒色
有人因为无力控制欲望沉湎酒色;
有人因为事业再无激情沉湎酒色;
有人因为“过去吃了苦”，怀着找补回来的心态沉湎酒色;
有人因为“人生苦短”，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。
12、投资冒险主义
拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人“吃稀饭”的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败?
13、投资经验主义
在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。
指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人?
14、投资极端主义
三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷......投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。
15、人力资源幻觉
一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平。
16、过度追求系统平衡
企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。
但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调“一碗水端平”，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存。
17、抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则
从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。
18、完美主义群众化
完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。
完美主义的老板总想达成最高的目标。
他们对下属“高标准，严要求”，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。
19、附庸风雅
一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂EMBA，一窝蜂墙上挂艺术品......值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。
20、不学无术
老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。
很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。
在他们看来，市场是最好的老师，学习只是装点门面的过场罢了。
由于长期沉溺于小圈子，信息封闭，知识结构老化，最终要么被市场淘汰，要么被主流遗忘。
21、公司小皇帝心态
人人三呼万岁，事事溜须拍马，恭顺者提拔，意见者遭殃，“我的地盘我作主”。
22、擦边球情结
总是在法律允许和禁止的边缘徘徊，总是希望利用政策的漏洞渔利。
这些历史上打惯了擦边球的人们，在不用擦边更有胜算的新规则里，反而显得茫然失措，举手投足连连丢分。
23、强于战术弱于战略
这群商人的才华，几乎都表现在挽救一个错误的战略计划上了。
24、强于战略弱于战术
通俗地说，是想象力很够，行动力不够。
当然按照他们自己的说法是，一个伟大的构想总是因为执行不到位而夭折。
25、强烈的政治情节
提到政治就兴奋，靠近政治就愉悦，企业里面玩政治，人生目标搞政治;
经商只是为当官做准备――属中国传统价值观“当官才能光宗耀祖”的新时代折射。
然而经验证明，政治是把双刃剑，一个优秀的企业家可以懂政治、学政治，但不可玩政治。
26、自我膨胀
这类商人的逻辑是：财富比别人多，所以才能就比别人够，见识就比别人广，基因就比别人好......以此逻辑推演，一个人的自信心会在很短的时间里爆棚，一个人的命运也常在同一时间转轨。
27、迷恋赌博
人皆有赌性，富于冒险精神的商人或许更甚。
但敢冒风险和迷恋赌博是两回事。
所谓小赌怡情，大赌乱性;
赌性是一朵恶之花，一遇温床便奢靡开放，不加节制就可能毁掉一切。
28、生活习惯不健康
总是第二天开始锻炼，总是旅游的时候最累，总是一应酬就喝，一喝酒就醉，事业充满激情，身体充满疲惫......
29、法制观念淡薄
原因如下：一，有钱难道不能搞定一切?二，这事天知地知你知我知，怎会翻船?三，别人都这么干，我为什么不能?四，天啦，这点小事也算违法?
30、武大郎开店
不能容忍部下在某一方面比自己强，为了保持心理上的优越感和便于管理，喜欢招聘和使用不如自己的人。
这类企业往往缺乏活力，在竞争中越来越难以胜出。
31、漠视社会公德
尊老爱幼，扶贫济困;
遵守交通规则，维护公共秩序;
不骄不躁不蛮横，节水节电节资源......今天，你忘记了吗?
32、提着裤子找厕所
做企业没有预见性，事到临头才忙找对策。
具体表现在：不储备人才，不建立良好和谐的公共关系，不开发换代产品，不准备足够的现金流等。
33、重业务轻财务
民营企业老板大都是跑业务出身，或至少是很长时间战斗在企业营销第一线。
这决定了他们的潜意识：市场是决定企业生存与发展的根本动力，当领导市场知识比财务知识更重要，搞管理销售报表比财务报表更诱人，做决策来自市场的调查数据比来自财务的预算核算更关键。
34、个人表现主义
在一个企业里，我才是红花，大家都是绿叶;
在一个圈子里，我才是中心，大家都是配角――否则向内就会“怒从心中起，恶向胆边生”;
向外就会“全无兴趣，恕不奉陪”。
其客观效果是，企业越做越难，圈子越扯越小。
35、集团综合症
据说现在全世界号称“集团”的公司加在一起，都没有中国多――几十上百万净资产的企业老板号称某某集团董事长的，在我们身边比比皆是。
这是中国人虚张声势、不顾信用、好大喜功的企业化写照。
36、速度幻觉症
以个人的才能及工作绩效衡量所有人，以一个小团队的状态衡量全社会，从而误判投资回报周期，错估目标达成速度。
37、企业掌控神经质
很多老板常常疑神疑鬼，怀疑这个对他不忠，那个在干私活;
怀疑这个在挖墙角，那个在磨洋工。
一天到晚都认为他的下属总是向他隐瞒了什么东西。
不信任副手，不信任合作伙伴，不信任财务，不信任采购人员，不信任基层员工。
自己累，员工也累。
38、会议综合症
有事开会，无事也开会;
大事开会，小事也开会。
仿佛只有通过会议，老板和员工才能沟通，企业的控制才能实现，老板的意志才能贯彻。
然而在很多企业，无效而过多的会议，已经构成它们最大的成本浪费。
39、大企业形态小企业心态
规模已经够大，心态依然很小：没有战略，缺乏人才，对员工能省则省，科研费用能推就推。
本来已有大资本，偏偏又是土财主。
因为来不及知道怎么做大企业，于是往往在堂皇外表下面露出留着泥巴的脚。
一旦有风吹草动，那颗小小的心脏就会被庞大的身躯累死。
40、营销唯一症
企业的生死成败、资源重心，全压在市场营销一个环节上，一荣俱荣一损俱损。
经验证明，这类企业即便超速成长也多如“塑料大棚”，抗风险能力极其脆弱，风光三年以上者寥寥无几。
41、制度管理教条主义
生搬硬套西方企业理论，忽略中国企业本土文化背景，企业管理全盘西化、制度化、文本化。
其结果是企业形态不伦不类、企业文化不洋不土、企业命运不生不死。
42、管理幅度过大
一项研究证明，一个人最多管十几个人，多了就会乱套，所以事事抓在手上不如建立一套规则把权力放下去，要不然累垮了自己，也拖垮了企业。
43、形式主义借尸还魂
二十年前打破铁饭碗，冲破形式主义而成长起来的民营企业家，随着企业规模扩大年岁增长，论资排辈日趋固化，等级制度日趋习惯，企业理念日趋模糊，企业文化日趋空洞――“百年钟馗变钟鬼”，形式主义又回来了。
44、缺乏民主
制定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推;
大会小会上严厉禁止种种不轨行径，一转身自己就成了最大的破坏者。
45、野蛮管理
其中比较容易想到的现象是：粗暴、打骂、体罚、限制人生自由等。
比较不容易想到的现象是：从生活、言行、习惯、价值观等方面对员工做过度要求，甚至盲目实行企业军事化管理。
这其中隐藏着现代商人必须唾弃封建观念：主宰等于权力，独裁等于效率。
46、项目爱好癖
唰，老板的眼睛放光了!嚯，老板的脸色出彩了!瞧，老板又开始行动了――肯定又在谈项目了。
唉，我们公司去年谈了76个项目，落实了一个，至今都还在亏损。
47、企业浮夸风
浮夸风害死人，国家如此，企业也如此。
很多企业家喜欢到处吹牛，一些所谓的企业家高峰论坛往往成了数字吹嘘论坛。
同时，四处招兵买马，动辄搞跨越式发展，超常规跃进，几年之内要进入世界500强行列。
久而久之，形势一片大好，老子天下第一，精神面貌饱满，从上到下陷入自我吹嘘自我满足的陷阱。
48、合作伙伴同质化
中国企业合伙常见病。
一群相同气质爱好、能力水平、资源范围的理想主义者共同创业，上路之后才发现，一艘大船的远航既需要舵手，也需要水手，既需要懂天气的，也需要懂水文的......于是结构性失败在所难免。
49、运动式管理
一种典型的头痛医头脚痛医脚式管理。
比如纪律不严明了，质量下滑了，营销不得力了，总是靠发动一场企业内部运动来突击解决。
企业老板成消防队员，随时扑向失火的角落。
最大的好处在于立竿见影;
最大的坏处在于扰乱了企业经营的正常轨迹，透支了企业的人力物力财力。
50、泛官僚化
企业内从老板到管理者，每一个人都像计划经济体制下的干部，讲究程序、等级，习惯摆谱、弄权。
此类现象严重的企业多半服务心态缺乏，学习能力欠缺，僵化保守直至竞争力丧失。
51、主意太多，朝令夕改
企业三天一小震，五天一大震，再强烈的信心也会全部震散，再优秀的团队也会茫然失措，再结实的建筑也会最终倒塌。
52、忙而效率低下
一个合理的建议是，立即停下你陀螺一样旋转的身体，去海边的沙滩晒着太阳理清以下问题：你的管理链条在哪一个环节开始打滑?你的企业动力是哪一个环节推而不动?哪些事情是必须做的，哪些不是?哪些事情是你应该做的，哪些是你应该授权别人做的?
53、专家依赖症
很多企业家对专家很迷信，事事以专家为准。
但专家不是万能，他不可能对所有的事情都了如指掌，难免有局限，特别是在市场经验方面。
所以，一旦过于迷信专家，往往会陷入教条化陷阱。
54、好大喜功
1000万的资金要盖70层的高楼;
10岁的公司提出5年赶超世界500强的目标;
30万身价的老板幻想着激动人心的远景，小项目不愿做大项目做不了......人性的弱点放在商人身上，其结局就更显悲壮。
55、用胆而不用心
中国的企业家从来不缺冒险精神，而是缺精益求精的精神。
因此中国的企业从来不缺项目，而是缺把一个项目做到全世界无人能敌的专业精神、境界和才能。
56、只追求有形利益
换句话说就是只追求看得见的投入和产出，绝对的功利主义、实用主义和利润至上心态，有时候令企业丧失的不仅仅是形象，还包括企业的安全、长远的生命力等等。
57、实事求是口头化
民营企业“效率优先”、“一切按市场规律办事”是最大的实事求是。
但很多企业真实的情况是“平衡优先”，“私欲优先”，是“一切按照老板的喜好办事”，“一切按照长官的意志办事”......有人说，这是中国企业滑向“坏的市场经济”之前奏。
58、外行管死内行
企业雪球越滚越大，公司开始分隔为越来越多的精细领域，而每一个领域都需要相应的专业人才去加以管理。
此时，创业者已经从原来的内行变成外行，但他仍然保持着内行的心态，用一竿子插到底的方式管理企业。
很多时候，企业活力就这样慢慢窒息。
59、习惯性摆阔
前些年脖子上的金项链一个赛一个的粗，这些年屁股下的坐驾一个赛一个的牛;
动辄“周末去巴黎购物”，聚会永远聊高尔夫球场见闻......殊不知，面子害人，刻意要面子害死人：太工于摆阔的心计，往往让经营瞻前顾后;
太重于摆阔的场面，往往让人生如履薄冰。
60、形象即业务，豪华出效益
一种肤浅的创业心态，加浪漫主义的创业形态。
主要表现为：办公场地选高档写字楼，员工工资向大公司看齐，出差住四星级宾馆，请客上希尔顿酒店......最终的结果是，别人还没搞懂你的企业是干什么的，你的流动资金已开始告急。
61、摸着石头过大江
中国的民营企业早年习惯“摸着石头过小河”，而今天他们要过的是大江，左有国有企业，右有外资公司，它们共同需要的都是现代化的帆船或者快艇。
但也有经验主义者，想要“摸着石头过大江”，其悲惨结局不问可知。
62、用人才而藐视人才
对于知识型人才，很多老板往往“既爱之，又恨之”。
不得不用，却又从内心深处瞧不起他们，“百无一用是书生”的观念根深蒂固。
因此在很多中国企业里，人才没有归宿感，老板没有放松感。
63、朋友式管理
在不少企业中，很多中干甚至高管都是和老板一起打天下的元老，碍于情面，老板不好将朋友和下属两种角色截然分开。
最后导致老板没有权威，管理层相互较劲，员工无所适从，企业一片混乱。
64、管而不理
管是控制，理是训练;
管是压力，理是疏导;
管是条条框框中规中矩，理是苦口婆心指引成长。
只管不理，企业不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。
65、要么迷信媒体，要么藐视媒体
前者最好的例子是秦池酒，盲目追求标王的媒体聚光效应，而终致惨败;
后者的代表是德隆，由于不重视和媒体的沟通，结果企业一出事，全国媒体纷纷口诛笔伐，从而让企业的信任危机愈演愈烈。
66、候鸟式投资
这类投资者往往不愿意在一个行业里深耕，只愿意剥取最表面的一层机会，浅尝辄止。
尽管投资常有回报，但企业总是做不大，一直在二三流企业的行列徘徊。
67、碰壁拐弯习惯化
一遇到困难，不对问题进行全面的分析，而是马上停止投资，调转方向另寻出路。
这类投资者就像含羞草，一有风吹草动马上就缩成一团。
这种看似谨慎的做法，往往却因不善于坚持而错过了真正的商业机会。
68、假平等
能干的下属是每个老板都梦寐以求的，但真的出现了能力出众的下属，老板往往又不能正确对待。
为了维护表面上的平等，老板常常有意识地将机会让给其他员工，而把能干的人晾在一边。
假平等的后果是，既增加了老板的机会成本，又挫伤了那些能力出众者的积极性。
69、总是打精神牙祭
在一些人看来这是惠而不费笼络人心的手段，是企业家不可缺少的画馅饼的才能。
但现在的员工们已经越来越不相信它了，尤其当明天已经到来，“精神”并没有变“物质”，而老板又在许诺后天的精神牙祭之时。
70、企业激励货币化
初衷是为了将公司做得规范，于是把各种激励政策完全货币化：加班给钱，提出好的建议给钱，互相帮助给钱，节约开支给钱......最后员工养成了习惯，做什么事情都要钱，甚至明明是自己分内的事，不给钱也不去做。
71、以江湖气为荣
耿直、爽快、兄弟多、与某某老大称兄道弟......在很多商人的心中，江湖形象和江湖背景，是一件比阅历背景、学历背景还要重要的事情。
72、听喜不听忧
只喜欢听员工汇报公司的正面消息，而不愿意听公司的负面情况。
这是一种微妙的心理，一方面老板不愿意也不相信自己的企业会运作不佳，另一方面又害怕真的出事。
最终的结果是人人报喜不报忧，中干会上歌舞升平，企业根基渐渐糜烂。
73、创业情结挥之不去
一家资产过亿的家电企业老板，大到人员招聘，小到办公室购买传真纸都要亲自过问，结果自己一天到晚疲惫不堪，而企业的发展也十分缓慢。
这些多为创业型老板。
他们对公司上上下下各个环节十分熟悉，对每一个员工甚至管理层都放心不下，总要亲自动手才踏实。
74、盲目做全国市场
想当然地认为只要做全国市场，各地销售额加起来肯定比在一个地方好。
他们没有想到本来有限的精力一旦分散，更加不能和对手抗衡;
而开拓全国市场，所需要的成本也比做地方市场要高出许多。
75、强于演说而弱于倾听
由于长期处于强势和核心地位，老板通常掌握了更多的话语权。
这很容易让他们习惯性地表达自己的主张，而不注意倾听下属乃至朋友的意见。
其实，上帝给了我们两只耳朵，一张嘴巴，就是暗示我们多倾听少定论。
76、过分维护个人权威
在员工面前永远一副冰冷的面孔，从来不在大众场合露出笑脸，说话喜欢用祈使语气，从来不主动和员工打招呼，有意识地和员工保持距离。
77、装腔作势
哎呀，胡总啊，来不了啊，今晚赵市长要请我吃饭，吃饭后电视台记者要来采访......哎呀，胡总啊，谁叫我们是兄弟呢，一定来一定来!市长的饭?不吃了不吃了，电视台也让他们明天再来......
78、一利遮百丑
片面追求利润，把现实的利润当成企业惟一重要的事情，不注重长期战略;
一味压缩企业成本、降低员工待遇;
忽视科研，不投入或少投入研发经费。
老板应该注意对企业各个经营要素充分进行协调和平衡，这样企业才能长期持续健康地发展。
79、盲目裁员
一遇到困难，老板马上想到通过裁减员工来降低成本。
盲目裁员，不但会挫伤员工的积极性，削弱员工对企业的归宿感，还会因为人员的流失造成企业的结构性紊乱。
这一点上，不妨向日本一些企业学习：宁可降低工资也不裁员。
80、一味模仿竞争对手
永无创新，永远跟随：对手上一个新产品，自己马上跟进;
对手在繁华路段开一个店，自己也跟着在附近开店;
对手策划一个大型的公益性活动，自己也搞公益活动;
对手提出一个新理念，自己马上也推出一个相同的理念。
一味模仿竞争对手，看似贴身肉搏，实则很容易被对手扰乱了阵脚，被对手玩得团团转。
81、自我反省能力差
我们永远也不要低估人类追求创新追求真理的勇气和能力;
但对人类固执己见坚持错误的“勇气”和“能力”，恐怕同样也不能低估。
82、权力控制欲
极尽政治家才能，牢控企业每一个角落的权力不被流失――每一分钱的开支、每一个人的进出、每单生意的决策、每场会议的主持......此类习惯对小老板而言是美德，对大老板而言则是危机和病态。
83、归罪于外
企业利润下滑或经营不善时，总是习惯性地把问题归罪于外部因素，要么是政策环境不好，要么是对手卑劣，要么是行业不景气，要么是人才不足，而不从自身寻找原因。
其实，任何时候，任何行业，总有赚钱的企业，关键还在于企业自身是否具有足够强的赢利能力。
84、优柔寡断
遇事不果断，前怕狼后怕虎，老在潜意识里想“这样做可能会有风险”，结果把本来是自己的机会白白放过了。
对待下属有争议的事情，也是左右摇摆，不知道该听谁的，结果被员工认为是“和蔼可欺”，威信荡然无存。
85、迷恋直觉
崇尚“跟着感觉走”，藐视基于市场调查的数据分析，认为决策没有什么理性可言，最可靠的反而是长期做市场过程中培养起的直觉。
对于抗风险能力还不强的企业，一旦决策出现失误，就会带来灭顶之灾。
86、产业投资步步高
今天做食品加工，明天做酒店连锁，后天做网络科技，大后天做文化传媒。
总之什么高端时髦搞什么，感觉越来越好，利润越来越少。
87、假面认同
开会之前，老板心里已经有了答案，但还是要大家畅所欲言，结果凡是与老板相左的意见全部被否定掉。
久而久之，员工都明白这只不过是走过场，于是全部按照老板的意思去说。
到最后表面上看起来所有的议题都得到了一致同意，但实际上都是老板自己的意见而已。
88、零风险心态
只想收获，不愿付出，不愿担风险，把所有的风险都转嫁到合作伙伴身上。
最后发觉自己成了孤家寡人，谁都不愿意和他做生意。
89、迷信高科技
以为越是高科技的产品越能赚钱，于是不顾企业自身实际情况，凡是和高科技沾上边的项目都跟着投钱，盲目将产业“升级”。
90、盲目进入资本市场
企业发展到一定程度，就想着上市，以为这样企业才能发展得更好。
事实上，企业一旦成为公众性公司，财务和重大决策都要透明化，老板个人对企业的影响将随之受到很大制约。
上市流通并不是所有企业都需要。
91、管理随意性
这样的公司也有制度，但绝大多数时候都是“一切看着办”――好一点的情况是“一切以老板心中的是非判定为准”，坏一点的情况是“一切以老板此时此刻的情绪为准”。
92、节约到浪费
节约是美德，节约甚至是一种精神及信念，是中国企业最核心的竞争力所在。
但万事万物过犹不及，节约过头，则企业内事事打折扣，处处差把火，人才留不住，留人不留心......最后是效果出不来，效率上不去，投资收不回，节约等于浪费。
93、以江湖手段解决企业竞争
自以为企业背后有靠山，面对竞争对手，便每每“拳打脚踢”。
要么强行要求对方退出地方市场，要么背地里给竞争对手的产品下套破坏其市场形象，要么联合某些政府部门三天两头上门“服务”。
对手知趣便罢，否则便拳脚相加、大打出手。
94、好了伤疤忘了痛
企业遭遇困难的时候，三省其身，痛定思痛，誓言必革除种种弊端;
一旦危机过去，又恢复了老样子，想当然地以为天下哪有这么巧的事情，同样的劫数肯定不会再发生了。
95、有患难，无富贵
笃信“人多好干活，人少好吃馍”，对创业的功臣，既怕其功高震主，更惧其伸手要财。
企业走上平稳发展的快车道之日，就是上演过河拆桥、卸磨杀驴之时。
这种看似聪明的做法，往往只会带来“财散人散”的结局。
96、同行之间妖魔化
在同行之间挑拨离间，以为可以渔翁得利，却被揭穿谎言，落得里外不是人;
或为竞争需要，乱说同行是非，惹来同行鱼死网破的反击，致全行业受损。
97、独掌公司股权不放
公司是自己辛辛苦苦创立起来的，凭什么要“白白分给其他人”?以为守住了金元宝，其实掉进了大陷阱。
随着企业的壮大和社会分工的越来越细密，管理者在企业中的作用越来越大，他们必然不会满足于永远打工的地位。
吸引部分管理者入股是大势所趋，既是企业长期稳定发展的基础，又是当代社会企业社会化的必然要求。
98、人格分裂症
极端的高尚和极端的卑劣并存，极端的向善和极端的无耻共生;
愿意承担责任却又不断逃避责任，热爱有真理的世界却又时时制造虚假;
对抗自私，却每天都在镜子里看到它。
99、企业经营短期行为
短期行为和长期行为的根本区别，在于一个经营者大多数时候，是在放弃品牌建设、制度建设、人力资源建设、核心竞争力打造等以获得眼前利益，还是相反。
100、存小术，废大道
一个企业要获得持续成长，企业家必须具备两种能力，一是应付各种复杂局面的能力和技巧，是为小术;
二是立身社会、凝聚人才的信仰及人格魅力，是为大道。
存小术而废大道，企业终究只是获小利而失根基。
30岁创业失败负债累累
30岁之前创业四次：最大痛苦是知道自己错了
一年前，当我知道淘当铺这家公司的时候，他们还在筹划阶段，当时已经拿到了蓝驰的投资。创始人王一1983年出生，已经创业10年，自称“老炮”。
那时候联系他，王一正忙于跟典当行建立联系，不愿多谈。直到这次春节前，他才坐下来跟我聊起淘当铺，一家帮助传统当铺兜售绝当品并招来贷款者的网站。说白了，王一想插足当下很火的互联网金融。只不过P2P是无抵押贷款，淘当铺依托线下的当铺需要质押物。
这已经是王一第四次创业了。大一时他就闯入SP行业，后来还做过移动下载工具和化妆品电商。虽然有顶级VC的青睐，但这几个项目有的命途多舛，甚至结局潦倒。王一说，前三次创业，他几乎犯遍错误，掉进无数个坑。入行10年有余，他不属于任何派系，经历过融资上千万美金的喜悦，也尝过失败后身无分文的滋味。那个下午，北京没有雾霾，窗外铺满蓝天，我们的谈话却一度变得沉重。
用人之痛：强兵就是强兵，不能当将使
2002年，王一还是南京一所大学的新生，他赶上了SP大放光彩的前夜。一个偶然的机会，会写程序的他接了个SP技术外包的活，建立一套系统向用户推送气象预报信息。这让他赚了2万块。但是临结账前，对方跟他说，“你得注册家公司，一来打钱给个人税太高，二来这套系统需要日常维护。”
后来因为各种缘由，对方就把这个项目转给了王一。他申请了一个SP牌照，第一个月就分到了30万块。移动梦网构建合作伙伴关系时，他又拿到资质。于是，王一欢天喜地地跳进SP，那些经过在校学生粗略编辑过的动画、笑话和新闻，叮叮咣咣地迅速转化成了人民币。2003年，他又主攻手机上的单机游戏，其实就是把红白机上的游戏改头换面一下，但依然吸引了大量用户。王一进入了敞开口袋就能收钱的时代，一个月营收有个一两百万，他的嘴就乐歪了。
当时智能手机还没有普及，所谓的应用分发渠道只有一家，那就是移动梦网。“我们当时总结了推广三要素，自消费、刷排名、搞群发。”王一也从一个技术人员逐步蜕变成产品经理兼商业运营。他顶着一副娃娃脸出去跟人谈事，有的觉得他这么小出来闯荡，挺照顾他;有的觉得他不靠谱，话都懒得跟他多说一句。王一并不抵触商业运营，那时候他就知道，作为老大，自己必须出头。或者说，当时年轻气盛，他喜欢挑战自己，这种心理差不多延续至今。
他的产品没有石沉大海，相反还有一定的市场，那是个缺产品的时代。做了两年，王一有了融资的打算。2005年，上海一个家境不错的大学毕业生给了他一点钱，这是王一创业路上的第一个投资性质的合伙人。此人名叫林奇，后来创办了网游公司游族，去年在A股借壳上市。林奇投资王一时，天软每月有五六十万元的毛利，团队也达到六七十人。但是公司并没有因为资本的介入而驶上快车道。相反，问题来了。
王一遇到了创业路上的第一个陷阱，管理。他手下已经有六七十号人，可是他连管理到底是个什么东西还不清楚，项目没有管理流程，公司也没有管理体制。最直接的表现是，把一个执行能力过硬的人放在管理岗位上。至于原因就不需多问了，你想想，跟他一起打江山的兄弟，业务做得挺好，时间长了自然要晋升一下的。但是结果却始料未及，他损失了一个强兵，凭空冒出来个怂将。项目开始大规模延迟，外面招进来的人不满意，底下执行的人牢骚满腹，公司一片乌烟瘴气。最关键的是，王一对此了然于胸，却完全无解。聊到此处，他吸了口烟，加了句，“那时候我才20岁出头。”
前面说了，王一是搞技术出身的，而且他从大一就出来创业，后来持续休学，也就没再回过学校。他的全部商业经验和业务几乎全靠自己摸索，只一样除外，融资。王一写过一厚沓商业计划书去找钱，但是没人搭理他。偶然的机会认识了亿唐网的创始人唐海松，对于当时的王一来说，唐海松简直就是大名鼎鼎的人物，靠几页PPT拿了几千万美金，给人难以望其项背的感觉。从唐那里，王一学会了怎么写PPT，怎么处理跟投资人的关系。如果非要问他的创业导师，唐算是一个。
但是公司内部管理问题以及整个SP行业的没落，唐对他也爱莫能助。2006年，随着移动梦网对所有新游戏停止申报的政策发布，SP的好日子也差不多到头了。王一找不到出路，有了把天软卖掉的想法。6月份，他与日本一家公司签订了并购协议，王一离开了天软。
融资之痛：战略投资是把双刃剑
2007年春节刚过，王一从上海北上来京。他想见识一下传说中的北京互联网圈子是什么样。恰好3GV8(顽石互动的前身)的合伙人冯文杰干得不开心，有心思出来创业。俩人在北四环的宜家里边吃肉丸子，边讨论该做个什么项目。做手机客户端是顺应大势的，而且要主攻塞班系统，因为王一之前就从塞班起家的。至于冯文杰，他跟诺基亚有着比较紧密的关系，这对于他们日后的业务起到关键作用。冯担任CEO，王一担任COO主管运营推广。
唯一没有敲定的就是具体的业务方向。杀毒?网秦已经占了个坑，360虽然还没有发力移动端，但俩人判断这会是巨头的天下。浏览器?UC刚融了上千万美金，雷军都进去当董事长了，他们再做那不是自寻死路吗?什么电子书之类的，他们还瞧不上，觉得是小市场。最后俩人决定做一款手机下载工具，讲通俗点，就是手机上的迅雷。
这款软件被命名为千尺下载，它的技术原理跟迅雷一样，在不稳定的2G网络下，帮助用户吃满网络，迅速下载几十K或者上百K的数据包。同时，他们也做软件分发，虽然那时候还不是智能手机的天下，也没有那么多应用，但在当时是条路子，移动梦网也让他们帮着分发流量。
他们做了两件事情，千尺下载迅速突破了千万级用户。一是，将千尺下载内置到诺基亚手机中。这是冯文杰的功劳，但他为何能撬动诺基亚，我们不得而知。总之，诺基亚所有的出厂智能手机里，千尺下载占有一席之地。效果如何，请曾经受惠于塞班系统的创业者自行想象吧。
那些诺基亚的老用户，以及水货市场又怎么搞定呢?这个招是王一想出来的。当时国内有不少下载站，就像PC门户一样，那些首页、首屏都是广告主争抢的热门位置。一个点击一毛钱，到用户激活转化可能要两三块。当然，这个数字跟现在动辄几十上百块的用户获取成本是不能相提并论的。但对当时的创业公司也不是笔小数目，至少你要考虑通货膨胀的因素吧?
王一找到最不值钱的一个位置，就是每个应用的下载详情页。他在点击下载的位置上方加了个小链接，叫千尺高速下载。跟你在PC下载东西时，迅雷总跳出来提示你是一个道理。那个位置的单次点击不到一分钱，但流量巨大，并且契合他们的产品定位。千尺下载靠这两个手段，迅速铺开了市场。
王一每次起步都像春节里的演奏曲，调子很和谐。千尺下载也不例外，他跟冯文杰不需要掏一分钱，起步就拿了几十万美金的天使，对方只占不到10%的股份。经过3个月技术开发，再3个月的简单推广，千尺下载就过了百万用户。经过上述里外应和的深度推广，用户已轻松过千万。
2008年，他们拿着漂亮的数据去融资，一下子就拿了7个teem sheet(投资协议)，我们嘴边常念叨的几家顶级VC都在其中。俩人沉浸在喜悦中，艰难地选定了其中一家。然而，就在签协议的当口，金融危机大驾光临。最后，跟VC的协议没有被执行下去。
那天的采访中，“拿钱”、“大几千万美金”这几个词被王一反复提及。能融到钱本身对他似乎就是一种证明。“其实你融了一笔大钱回来，快乐的不是你融到钱，市值多高，而是有人认可你，给你带来创业里程碑式的成就感。”当然，他很快也从这种所谓的成就感中醒悟过来，钱跟钱还是不一样，有时候可能会左右公司的命运。
挺过一年后，千尺下载被刚刚成立投资部的新浪瞄上。战略投资也好，谋求财务汇报也罢，总之遇到这么个手机软件，用户量也不小，新鲜劲上来新浪就给了千尺下载两百多万美金。2010年，鼎晖进来了。具体融资金额他们也没有对外布过，大概是千万美金。王一是这么说的，好的项目就是这样，半年就能进一轮融资。
就在他们忙着拿钱的时候，整个移动市场正在悄无声息的进行大变脸。塞班虽然身躯庞大，但是前景早已暗淡。千尺下载也开始调整步伐，向IOS和Android转变。王一的设想是，IOS的门槛高，千尺下载可以继续深入更底层的技术，做成像91助手那样的工具。但是因为他们长久以来可以从诺基亚内置系统中获益，冯文杰不忍心放弃这条路线。
再者，他们的战略投资人新浪也希望他们延续这种商业模式。2010年正是新浪微博如日中天的时候，千尺下载的手机厂商内置方式，一定程度上有益于微博的推广。这个决定本身没错，但对被投公司来说是不是最好的选择，需要打个问号。
没有企业文化是最致命的
千尺下载是迄今为止王一做出的最接近明星企业的项目，据说高峰时期的装机量达到8000万，日活跃量七八十万，曾经是塞班系统上最大的下载软件，一度占据中国移动1.3%的数据量。但是因为两个创始人在业务方向上的分歧，王一相继退出公司运营和董事会，不过现在他还是千尺下载的大股东之一。这家公司目前主要做游戏分发业务，按目前的移动市场格局来看，几乎已经淡出人们的视野。
如果说千尺下载只是给了王一点颜色瞧瞧，第三次创业今日美丽则是将他彻底推入谷底。千尺下载除了引入战略投资人这个教训外，还有一点让王一深有感触：那些让你跌入谷底的，往往也是将你推向高点的助力，这个助力有可能是人、物或势。而他在做今日美丽时，恰恰重蹈覆辙，而且这次几乎让他败得身无分文。
今日美丽起步也很顺利，2011年过完春节，北极光的几百万美金就到账了。当时所有人都在做团购、谈团购、用团购，所以这个故事也是从团够开始的。化妆品市场足够大，也没有一家线上公司独大，王一认为自己有办法抢到一块肉。
王一的执行力确实够强。2011年3月份，网站上线，当年9月，今日美丽的月销售额过千万元，第二年5月份，达到5千万的月销售额。今日美丽像池子里一条行动敏捷的鱼，不停地摆动尾巴，迅速吞下周围的小鱼。不管是用户转化率、留存率还是二次购买率，这些数据统一步调往上走。
但是等他们埋头吃尽小鱼，猛一抬头才发现，完了，周围没小鱼了，自己变成小鱼了。月销售额5千万的数据没保持多久，开始哗哗往下掉。别人在拼命蚕食他的市场份额，他却无还手之力。
为了把月销售额从3千万元冲到5千万元，他从团购转向线上商城。他觉得，增加SKU是吸引用户留下的一个有效方法。这个决定导致今日美丽在仓的SKU从最多时的100个，扩张到两三千个，库存压力瞬间变大，随之而来的是各项成本陡增。月销售3千万元的时候，公司每月只亏二三十万元。但是为了每月的销售额涨两千万元，王一要承受每月亏损两三百万元的代价。
盲目扩展SKU是王一做出的错误决定之一，而且他说这个决定恰恰是在公司发展最好的时候做出的。财务数据只是表象，真正的原因还是要落在人的身上。
王一对今日美丽的评价是，那是家没有企业文化的公司。“什么意思呢?今日美丽的团队执行力都很强，所有的工作都是为了完成业绩指标，大家一天到晚念叨的只有KPI，KPI，KPI。不管你人怎么样，只要你的能力强，我就用你。”
最简单的，公司部门之间不停地扯皮，一个人会为了自己的KPI，把所有资源集中在自己手里，反而其他的人会受到影响，整个公司受损。。王一说，“这时候我没有去平衡，因为我的眼里也只看到KPI。”
一个人能力很强是好事，但是假如他跟整个团队不是一条心，他对整个团队的伤害可能更大。这是王一切身的体会，也是他所说的，那些将你推向高点的助力，恰恰也可能是把你拉进谷底的因素。那些团队的强人，在王一决定把公司收缩的时候，还跟供应商、流量批发商签订了大量的合同，而他对此毫不知情。最后他被人堵在公司，无路可走。
他承认自己当时有点急功近利了。因为他总觉得今日美丽是老三，总是在不断地追赶别人。“当我们在做流量的时候，聚美已经开始做品牌了;当我们开始做品牌的时候，聚美已经开始做营销了。我们比聚美晚做一年，但是差距很大。”
可以说，这是王一创业以来最惨的时候。遥想当年，天软成功卖掉，千尺下载在他走之前，还有几千万的装机量，是业绩最好的时候。他以为自己能Hold住今日美丽，事实是没有。他问自己，“我到底错在哪里?”
2012年11月，今日美丽正式结束，他把以前创业挣的钱都用来偿清那些不知情的合同款项。然后把自己关在家里，想自己到底犯了哪些错误。连续很多天晚上睡不着，想很多事情，整个人濒临崩溃。那段时间是怎么挺过来的?他说，“硬挺。”
一开始他想，不该用这个人，不该用那个人。这些决定是错误的，但是迫不得已。可后来发现，“这些人都他妈是你王一自己招进来的，是你把他树立成标杆。那些迫不得已的决定，都是在你最得意、业绩最好，最牛逼的时候做出来的。”
当王一意识到大部分错误都是在自己的时候，他很懊恼。“创业者都是很偏执的，认为自己是对的。但是让创业者说自己做错了，而且打心里觉得自己错了，这是很痛苦的过程。”
平衡速度和效率
其实从天软到千尺下载，再到今日美丽，王一没有想过自己到底为什么创业。就像身上存在惯性一样，他只是觉得自己应该创业。所以第四次启动创业模式之前，他希望能想清楚，自己是为了什么而战斗。王一说，他是个对自我认知能力很强的人，会从以往犯过的错误中汲取经验和教训。剩下的，就是在等待一个机会。
2013年初，他跟天使投资人一起想了70多个方向，最后选择了淘当铺。这次，王一很重视团队构建，他吸取今日美丽的教训，他先制定了用人的标准，“能力为基础，道德优先”。他很清楚，企业文化不是一纸空文或口号，早期的核心团队基本决定了企业文化的基调，而且他们会传承下去，所以他对核心团队的筛选近乎苛刻。今日美丽原来的团队经他严格挑选，只有部分留在淘当铺。
就算经过重重关卡留下来的这些人也不意味着绝对安全，甚至创业至今王一已经忍痛割爱很多次，其中不乏那些可以独当一面的强兵悍将。“早期创业公司有个能力很强的人不容易，但是他不符合团队文化。”这些走掉的人里有的因为把客户资源握在手里吃独食，有的抱着打工的心态混日子，有的不愿意承担责任，习惯性地赖在别人头上。
但是大公司里这样的人不是比比皆是吗?王一是否因为之前的创业教训而感染上道德洁癖?“公司大了，这些人能包容。但是骨干、核心的早期员工必须要这样。企业文化也是靠最早期的这些人灌输下去的。以后什么样的领导就会招什么样的兵。”王一说。
他做决定不再迷茫，因为他手里攥着这样一把尺子。“当你用尺子不断衡量的时候，事情会反过来印证你的尺子，这把尺子会越来越准。”
王一希望淘当铺是三国文化。就像三国时期的大小割据，命运未卜，可能像袁绍这样有实力的人一不小心也就被曹操灭了，而刘关张也可以在偏僻的小村里逆袭成功，决定成败的是信念和团队。。
就连投资人也觉得王一跟之前不一样了，虽然他还是一张娃娃脸，但是整个人的状态已经完全不同。淘当铺最早的投资人是蓝驰创投和依然支持他的北极光创投，在王一眼里他们是真正意义上帮忙不添乱的投资人。他每天跟蓝驰的投资人通电话(王一给我看了他手机里的通话记录，是真的)，沟通业务，还有心态。
跟前面几个项目不同，王一对速度和效率的平衡更有感觉，甚至他有意放慢脚步。典当行是个历史太悠久的传统行业，没有受到互联网的洗礼，依然我行我素地运转。他从当铺最不在意的商品流入手，利用电商帮助他们去卖绝当品，每卖出一件商品收取5%到15%的佣金。这样一家一家地磕下来，北京260家典当行里，有100多家与淘当铺签订合作关系。
事实上，帮助典当行卖绝当品只是他的一个附加服务，前期建立信任的方式。王一的目标是互联网金融。要知道，典当行每年的放贷纪录是万亿级别，而且波动很小，每年保持了30%的复合增长率。如果能通过互联网的方式切入，这块蛋糕足够诱人。
这很容易让人联想到当下流行的P2P信贷，严格意义上讲，他们的业务不太一样。典当行需要质押物，什么3C类产品、黄金、汽车等五花八门的实物都可以抵押，甚至几吨玉米、几套钢架。一天起贷，最长不超过6个月。短期贷款利率低、快速这算是典当行的优势。
但是相比P2P无抵押贷款，典当行的业务是不是显得太过于老套、笨拙?王一倒不这么认为，一是国内很多人没有信用纪录，而且据说P2P网站的审核非常严格，贷款成功率不是一般的低。而且典当行主要面向大量的小企业主、个体户，而不是白领，所以像水泥搅拌机等生产资料以及工业原料都是他们的宝贝，是可以用来作质押物换来短期资金周转的。
王一的美好愿景就是将线上用户成功引流给传统的典当行，然后从中收取佣金。如果你留意过91金融和融360的页面，其中的典当金融板块就是淘当铺的业务，他们彼此进行了数据对接。如果在P2P网站无法通过审核，用户可以考虑淘当铺的其他贷款方案。不过这块业务直到去年12月份才推出的，原因就是典当行一开始不太接受互联网。
可是用户需要互联网。比如，不是每个典当行都能承接所有的质押物，有相应的鉴定师和出货渠道，他们才能接相应的业务。再进一步，典当行也有青黄不接的时候，万一你抱着东西去了，人家的钱却放光了，只能白跑一趟。淘当铺在这个时候就有用武之地了。
但是目前看来，淘当铺还需要时间预热市场，现在每月帮助典当行销售绝当品的金额在百万元左右。同时如何把典当行牢牢拴在自己的平台上，也是王一需要解决的问题。
我问他，今日美丽败得一塌糊涂，你不担心别人怀疑你吗?还有，你自己有没有怀疑过自己?
他是这么回答我的，“我不介意任何人怀疑我，我没有做出成绩，怀疑我是正常的。但我不怀疑自己，团队不怀疑我，我的投资人不怀疑我，我信任的人不怀疑我，这就够了。凤凰涅槃你是有感觉的。”
30岁创业失败负债累累
创业老兵谈血泪史：16年创业负债累累，如今第二次创业
早在98年他就开始创业，至今已有16年，他也曾经历过一年赔光30万的创业失败、负债累累，如今他已第二次创业，跟我们一起分享哪些曾经的失败经验。
下面这篇文章由3篇汇总而成，是漫索云平台创始人林锐博士在西安电子科技大学的演讲内容整理。林锐博士已经是第二次创业了，早在98年他就开始创业，至今已有16年，他也曾经历过一年赔光30万的创业失败、负债累累。一起来读一读他的创业分享，有很多值得我们共同学习。
第一篇：正确对待创业过程中的失败和成功
创业途径很多，在淘宝上开店、回老家包几亩地都算创业。严格意义的创业是指创办一个企业，在此过程中工商、税务、社保等代价比较高，首次创业失败率非常高。我自己首次创业就失败了，代价惨重。
面对创业失败：自己承担失败代价
1997年我在浙江大学计算机系读博士，那年夏天我的软件作品获得全国大学生软件大赛第一名，杭州日报宣传后就有投资人找我一起创业。于是，1998年春天我创办了三维视窗系统，但1998年年底用完了30万元注册资金，没有赚到一分钱，公司就倒闭了，历时不到一年时间。
公司倒闭对我打击非常大。一是精神打击，过去我在西电是最风光的学生，多次参加竞赛拿西北地区最好成绩，记得有一次我参加挑战杯竞赛，团委书记帮我扛机箱，党委书记帮我开道，这种待遇是很少见的。我在浙大读博士第一年也很风光，被评为浙江省青年英才、全国跨世纪优秀大学生。1997年年底我在人民大会堂领奖，和李克强合影。当时不知道他是未来总理，很不在乎，合影照片现在不知道扔哪里了。这么牛逼的人，第一次创业就败得一塌糊涂，相当大的打击，甚至相当自卑。
第二个打击是负债累累。这次创业中，我很冤枉地负了15万元债务，成为浙大最大的“负翁”。当时我完全不懂创业，不知道什么叫投资，原先谈好了投资人出30万元资金，我出技术，各占50%股份。公司注册期间，投资人对我说：“技术股评估很麻烦，很耗时间，咱们等不起。我先借你15万，我再出15万，我们共同投资30万，各占50%股份，等公司挣钱以后你再把15万元还给我。这样咱们很快就把公司注册了，你就可以干事业了。”
这番话貌似合理，我就同意了。公司倒闭时，投资人找我还他15万，否则要告到浙大，那我肯定被开除，我没有办法，只好重新写了一张15万元的借条给他。我就这样负债了，我都不敢告诉家里，当时只有周鸿祎(他帮我清理了公司)知道这债务的来龙去脉。
2000年我博士毕业后到上海贝尔工作，不久后就开始还债，还了整整四年。浙大毕业时我结婚了，年龄不小了要有个家啊，2002年在上海买了房子，每月还贷后工资剩余几千元，但是要还15万元的债务。每次还债的时候我都咬牙切齿地骂自己为什么那么愚蠢，深刻地反省自己为什么失败。还债有多艰苦?
我记得2003年利用4天年休假，去广州从兴电子公司给员工们培训《软件工程与项目管理》。四整天的培训，上午四个小时，下午四个小时，晚上还要陪着客户聊几个小时，四天一共40多个小时。第二天声音就哑了，我买药吃，现在还记得那个药叫黄氏响声丸，吃了声音就响了。第三天第四天，百名学员都累坏了，他们躺着、趴着、打呼噜坚持听我讲课，多么好的客户啊。我估计这样的讲课记录很少有人达到，常有老师抱怨每天讲几节课很累很累，一副苦逼的样子。我听了特愤怒，你们讲课算是玩，我是玩命。
我讲40小时挣了2万元，还没有捂热就还债了，现在讲起来乐哈哈的，当时眼泪流在心里。即便如此，还债过程对我很宝贵，因为第一次创业失败为我后面创业打下了坚实的基础。我讲这苦命故事，是想引出一个重要的一个总结：如何对待失败?
人的一生会犯很多错误，遭受失败挫折很常见，但是并不是每一个人都能够在错误失败中取得进步，能够吃一堑长一智。如果自己承担了失败的代价，自己改过，靠自己的力量取得进步，这就很了不起，这种失败是很有意义的。但是如果你的父母帮你擦了屁股，你是一点都不会进步的。
面对创业成功：不张扬、不挥霍、回馈社会
不要轻易羡慕别人的成功，你看到的成功全是美化过的表象。同学们，你也不要羡慕我回西电做报告很风光，我有很多痛苦是无法跟你讲的。
讲一个故事，有一个年轻人毕业后很快成为了千万富翁，学校把他请回来做报告。富翁给学弟学妹们讲讲怎么挣到1000万：我在学校操场上发现一个商机，大家运动口渴要买水喝，在操场上卖水价格比超市贵五毛钱。我跑到超市抱了一大箱水到操场上买，结果挣了十元钱。
有个同学感叹道：听师兄这么解说，我似乎明白了，一箱水挣十元，后来您使劲地卖水，卖了一百万箱水啊。
富翁说：你明白个屁。你以为卖水容易啊，大家都卖水的话，卖的人比运动的人还多，地痞流氓比卖水的还多。我赚了10元钱之后，狠狠心买了一注彩票，结果彩票中了1千万。所以我回来给你们做报告。
世上绝大多数的成功，其过程都没有宣传得那么漂亮。很多人成功之前非常的普通、非常的平凡，甚至非常的落魄。如果你成功了，请你珍惜自己的成功，不要张扬，不要挥霍，要及时回馈社会。
既然创业失败率那么高，为什么还要创业?我就写首创业诗吧：创业是一场有心跳的恋爱，创，还是不创，成功，还是失败，都不是问题!问题在于是否有心跳，是否有热恋!当你为一个事业、或者为一个心仪的人，扑通扑通地心跳时，你还犹豫什么啊。
第二篇：知己知彼 百战不殆
知己：深刻了解自己的优缺点，建立核心竞争力。要了解自己的优点，因为你做的事业要建立在你优点之上，要去做自己有优势的东西。但是千万不要放大自己的优点，你的优点也就是给你锦上添花、昙花一现而已。
我在读本科和硕士的时候，就已经卖出自己的软件赚钱了，所以我的智商和情商都不低。我第一次创业失败，一个重大原因是我放大了自己的优点，觉得自己很牛，妄图去做振兴民族软件产业的大事业，但是没有这个能力。我是被自己拥有的荣誉麻痹了眼睛，大大高估了自己的能力，所以失败了。学霸创业就这点不好，为名所累啊。
要深刻地剖析自己的缺点，这才是最重要的，因为你将来会栽到你的缺点上。你的缺点就是你的粪坑，不管你有多少优点，最后都会败在你的缺点上，掉在粪坑里，遗臭啊。
举个例子，项羽和刘邦。项羽是富贵二代，王族出身，勇猛无比。论优势，可以说百倍于刘邦。项羽打天下时，刘邦是他手下小混混、提心吊胆过日子呢。可是项羽有一个最要命的缺点：心胸狭窄、刚愎自用，这恰恰是刘邦的优点，所以项羽死在刘邦手下。
一个不能剖析自己缺点、反省过错的人，他不适合创业。因为他创业后必定会失败，别人帮也帮不了，这句话算是真理，所以人改掉自己的缺点是多么重要啊。
你要努力改正你的缺点，如果你实在改不了自己的缺点，怎么办呢?如果你团队里面有优缺点互补的人，那很好，也算改正了缺点。所以找到优缺点互补的战友很重要。
了解自己的优点和缺点，最终目的是建立核心竞争力。核心竞争力是使企业取得成功的综合能力(综合了优点和缺点)，而且竞争对手不能轻易模仿成功。
1. 核心竞争力是综合能力，不纯粹比优点多，还要比缺点少。当竞争者之间的优势都差不多的时候，此时相互比拼的是“谁的缺点少，谁犯的错误少，谁改正得快”。一家“很牛”的企业由于犯了大错误导致迅速衰败或倒闭，而一家“不牛”的企业却因为没有犯过大错误而活得挺好，即所谓“剩者为王”。
2. 核心竞争力是相对优势，而不是绝对优势。即使我们现在在某方面领先于对手，也不能因此而高枕无忧，不能骄傲自满，因为对手通过努力也能培养这种优点，只是对手不能轻易模仿成功而已。
知彼：深度了解目标客户群体
你的产品和服务只能卖给一小部分人，不太可能卖给全人类，这一小部分人就叫目标客户群体，他们构成一个细分市场。细分市场里面的人消费行为高度相似。
创业之初，你就要聚集所有力量，用在目标客户身上，你要集中精力打造一个目标客户非常喜欢的东西。其它的事情少想一点，少受诱惑，不要贪图大市场，大却毫无特色，很快就会完蛋。网络上有一个名言叫“市场大关你屁事”，精辟。你只有先成为细分市场的强者，以后才有机会扩展市场。
你一定要研究目标客户群体的特征，才能做出他们喜欢的东西。目标客户群体有三种角色：购买者，使用者，影响者。
假如我们的产品是学习用品，例如学习机、点读机，它的购买者就是家长，它的使用者是学生，它的影响者就是老师。如果我们做猪饲料，注意这时客户可不是猪，猪没有钱买吃的啊。客户就是农户，养猪大王;使用者才是猪;影响者是经销商、监管部门等。
如果不了解目标客户群体就创业，会有什么后果?我再讲一遍第一次创业失败的故事，“吓唬吓唬”大家。
97年我的博士研究方向是计算机图形学，出于专业原因和兴趣爱好，我想研制三维视窗系统。我想象，所有用电脑的人都应该喜欢三维窗口，这个市场真是无比巨大。于是就创业干这件事情。曾有个化学系老师看到我的软件演示，激动得很，说如果用三维技术来展示原子和分子的运动，这对教学和科研都很有价值。公司埋头开发了将近一年时间，我向一些客户演示各种三维效果，说可以很方便地把他们的应用软件变成三维的，除了得到一些礼节性的掌声，却没有一个人真正购买。
公司倒闭之后，我才意识到真正的目标客户群体是“从事科研工作、对三维技术在该领域应用感兴趣的老师和研究生”。他们的共同特征是“差钱”，即使不差钱也不会“花钱”买我的软件技术。这样的事情只能当公益事务来做。如果早知如此，何必当初开公司呢!
所以企业在开发产品之前，就要深度了解目标客户群体，否则是盲目开发。不可以基于企业历史原因和人员兴趣来做产品和卖产品，否则既做不好、也卖不好。
第三篇：为目标用户创造价值
一切正当的商业活动，一切正当的赢利，都源于你为客户创造了价值。客户从它的收益中返还一部分给我们，这就是我们的正当收入。卖方双方共同获益，这是良性的、可以持续发展的商业理念。
如果客户的收益小于他付出的成本，客户亏了，他会记恨你，这种生意是不长久的。只有当你为客户创造的价值高于客户付出的成本，客户才会觉得“值”，这是企业道德底线。突破这个底线的企业都是短命的。
办企业挣钱很重要，但是我们也要做一些对社会有正能量的事情，否则你临死前回顾一生没有做过好事，死得不安哪。我现在讲一切都是正面的，希望你为客户创造价值，同时你为社会创造价值。
我们要“专注并且倾注热情”，才能做出让客户满意的好商品，才能吸引更多的客户。我建议大家去看电视剧《大长今》，看完后要写心得体会，要改进自己。估计厨师们和医生们看了《大长今》，只要他尚存一丝职业操守，都会无比羞愧。
最近流行互联网思维，如互联网思维卖肉夹馍、烧饼、牛肉面、情趣商品等等。据说互联网卖肉夹馍很火爆，故事发生在北京五道口清华大学东门，有人考察了一下，发现那个地方卖啥都很火爆，卖凉皮都可以排长队。还有互联网上卖烧饼，有人评价它的唯一特点是难吃，再也不想吃第二次，这个样子生意是不长久的。生意做得好，归根结底是东西好，让客户满意，是不是互联网思维并不重要。
我这里提一个非常正面的例子，76岁的褚时建二次创业种橙子，非常感动人。褚时建曾经把一个乡镇企业办成红塔集团，上缴利税几百亿。后来因为体制问题，他退休的时候因财务问题坐牢了，后来女儿也自杀了，对他人生打击非常大。保释出来的时候76岁，什么都没有了，回到云南哀牢山种橙子。他可不是作秀，他真的是从零开始种橙子，他就想种出很甜的橙子，都是自己买书在那看，又把农民的积极性调动起来，用很好的机制把农民管好了。用了8年时间种出了著名的褚橙，这个橙子不仅好吃，它还成了年轻人奋斗的一种精神寄托，叫“励志橙”，云南学生高考前都要买这个橙子。
他也不想让企业上市，人家给钱他也不要，他说企业上市后追求商业利益最大化，种不好橙子，对不起消费者。最近有人采访他，问他的愿望是什么?他说愿望有两个：一是种好橙子，二是活着。
八十多岁的褚时健是中国伟大的企业家，非常朴实，打动人心，他的创业理念是人类普适的，再过几百年都不会过时，那个时候互联网思维已经过时了。
专心为目标客户创造价值，这是创业者的使命。在创业过程中，不要多想与创造价值没有必然关系的东东。
1. 有没有用互联网思维来创业?
我刚才举的例子，就是想说明互联网思维不是创业的必要条件。每个行业有它自己的规律，我相信互联网至少可以作为有益的工具，能不能上升到互联网思维这个境界视具体情况而定。
2. 有没有颠覆性创新?
这个词太哗众取宠了，你一个毛头小子刚出来闯社会，你能够改良产品就不错了，你能颠覆什么呢，不信你到大街喊一声“我要颠覆”，一会儿你就没了。我也提倡创新，但是不提倡在你幼稚的时候去颠覆老大，颠覆不成死得快。从中国历史上看，一般都是低调有实力的老二才能突然颠覆老大，那也是老二实力累计到一定程度才能颠覆成功啊，哪有一开业就颠覆老大的啊。
3. 我有多少竞争对手，我要干掉谁!
这种想法杀气太重，给自己和社会添麻烦。每个竞争者都要专心为自己的目标客户服务，你做好了，自然就活得更好，你做得不好，自然就被淘汰，根本无需处心积虑地干掉谁。
你本来集中精力都不见得能够做好产品、做好服务，现在又分出很多精力要干掉你的竞争对手，这是杀敌一千、自损八百的做法，也许竞争者相互残杀之际，产品和服务质量下降了，客户跑掉了。
现在互联网行业有个很不好的做法是“赢者通吃”，一个领域有无数对手厮杀，最后活下一、二个，这种你死我活的竞争方式，极度浪费资源，社会成本极高。最后活下来的成为利益掌控者，要么垄断、要么寡头，会扼杀了一切挑战自己的新生力量，社会失去了多样性，用户失去了精彩选择。我希望互联网给社会各个领域带来自由、平等和机会，百家齐鸣、百花齐放，而不是垄断和扼杀。
