07年度，我郑州一位做汾酒的朋友跟我谈起希望做一个加盟连锁店，整合目前已经建立起来的河南省一些比较知名的名烟名店资源，做成一种比较成熟的商业模式，为了实现他的这个目标，朋友整合了很多政府与协会资源，希望用政府的公信力为即将建立的专卖体系背书，为此，他注册了一个“阳光”加盟连锁商标，并尝试性在陇海东路，紫荆山路等开办了旗舰店;无独有偶，一个从手机行业杀向酒水行业朋友也有此想法，并与陕西地产名酒建立了加盟连锁全国性代理合作关系，目前，该公司已经在陕西市场展开了大规模的加盟连锁作业，取得了一定的效果。通过我仔细调研，我发现有这种想法的酒水行业商家绝对不止一家。如陕西天驹集团，借助于自己代理名酒品牌的战略性资源，开始做深度服务的加盟连锁业务，如河南神州商贸，开始大规模开张加盟连锁。如驻马店华豪商贸，针对县级市场开发专卖零售体系等等。
不仅酒水商家不断将资本的触角伸向专卖店这个领域，很多厂家也开始不遗余力地大规模建立自己的专卖体系，如五粮液集团的全国专卖连锁，从过去的有限加盟迈向了行政区加盟，五粮液计划在全国市场上实质性控制2000余家专卖店;如茅台酒，借助社会资本开始有计划构建面向全国市场的专卖店;如西凤酒，将专卖店作为布局陕西市场一个重要载体，希望形成新的，具有垄断性的销售平台。但是，这些专卖计划最终结果如何呢?
第一种结果，由于强大的产品线资源，这种专卖体系形成了实实在在的销售业绩，并通过这种平台获得了准确的客户信息，专卖店成为销售，信息，利润以及管理等重要平台。如五粮液专卖店，茅台专卖店。这种专卖店的成功具有不可复制性，因为五粮液，茅台的这种品牌效应与品牌号召力已经是非一般品牌可以比拟;
第二种结果，成为形象终端，难以成为利润平台。这类结果是目前专卖店体系普遍存在的现实。特别是区域性酒水经销商与二线名酒企业，由于其品牌(连锁品牌与二线名酒品牌)号召力很难达到让消费者投身其中的效果，因此，这类专卖店生存艰难。
第三种结果，逐渐成为一种商业模式，不仅获得了很好的销售业绩，而且获得了巨大的商业利益。这类专卖连锁目前比较成功主要是商家主导型的。如华致酒行，天驹连锁等。
究竟是什么原因使华致酒行在短短几年时间里获得如此巨大的成功?区域性加盟连锁如何调整自己的战略方向，成为既有品牌效果，又有市场走量的销售平台呢?
一、准确定位，华致酒行巧妙屏蔽竞争对手
从表面上看，很多白酒企业都在做专卖店，也有一些基于表面思考的专业人士断言，专卖店这种商业业态不可能生存，因为专卖店边际成本太高，难以维持店面商业利益需要，最终只能沦落为“假酒”销售平台。但是，企业家比普通人聪明的是，看到平凡背后的真实。
中国酒水专卖中最大的问题是什么?假酒与圈钱。首先说假酒。正如一般专业人士所预测的那样，中国酒水专卖店从其一诞生就与“假酒”相伴而生!为什么会出现这种现象?小商人的利益使然。专卖店这种业态刚刚出现的时候，并不是人们所预测的那样，一个专卖店不能维持店面的生存，而是单店的利润非常高，正是因为利润高，专卖店这种比较专业型的零售业态忽然之间雨后春笋般地出现了，于是，专卖店之间的竞争从“质”上的竞争走上了“量”上的竞争，导致专卖店单店利润大幅度降低，在这样的背景之下，从短时期获得暴利出发，这些专卖店开始走上“半真半假”的“盲流”生涯，而这种不需要创造性劳动酒可以获得暴利的商业行为很快成为业态毒瘤。我遇到的不少经销商就曾经跟我坦言，自己就是通过专卖店这种业态完成了第一桶金的积累，其中不凡靠假酒发家的商户。华泽集团对这种业态洞察的结果就是，这个市场上，消费者认为专卖店就是卖“假高档酒”的基地，华致酒行要做的事情只有一件，华致酒行----(潜在的：唯一)不卖假酒的专卖店。所以说，华致酒行所洞察的只有这一件事，并且将这个洞察作为唯一的诉求：“华致酒行------只有好酒!”不要小看这个排他性的定位，就是这样一个非常简单的定位，将自己与鱼目混珠的其他专卖店区隔开来，华致酒行的成功赢在这种成功的定位。其次就是利用专卖店圈钱。不少商家，抑或是不少白酒企业，将专卖店作为一种所谓的“商业模式”来操作，上游，向进店厂家收取进店展示费，下游向加盟商家收取加盟费，中间希望像核心厂家收取装修费，玩起了“完全的空手套”，这种方式绝对不是所谓的“商业模式”，最终只能给上下游客户套上“圈钱”标签，也正因为所有费用都寄托的别人身上，这些专卖店才能以做到真正地控制这些专卖店，真正地把握市场节奏与利润结构。华致酒行很显然没有采取这种形式，华致酒行老老实实自己开店，自己装修，自己进货，自己运作，这种看上去比较笨拙的方法却为华致酒行赢得了两个真实，第一真实，所有产品货真价值，实现了“华致酒行----只有好酒”的承诺;第二真实就是，实现了利润与管理真正独立，不会受制于人。而这两个真实恰恰是专卖店独立体系的生命线。华致酒行用行动实现了品牌定位与经营定位的统一。
二、丰沛的资源，华致酒行拥有独一无二竞争基点
酒水行业复杂的企业关系与品牌关系使得很多酒水加盟连锁很难整合上下游资源，而且，在现实操作中，厂家还是居于强势地位，因此，在当下中国酒水市场，做专卖店连锁对资源要求还是非常严格的。为什么华致酒行能够做到年度销售10个亿规模，而很多经营了近10年的专卖店却很难做到这样的境界?天时，地利，人和的竞争资源使然。
首先，目前的中国市场，没有一个经销商具备华泽集团这样丰沛的产品品牌资源。华泽集团拥有五粮液年份酒全国市场总代理资格，古越龙山年份酒全国市场代理资格，金六福系列酒品牌商，无比古方酒品牌商，吉林通化葡萄酒实际控制者，张裕葡萄酒一级代理商，等等，这些产品品牌资源不是任何一个经销商可以轻易获得的，，从这个意义上说，华致酒行可谓占尽天时;
其次，从地缘环境上说，华泽集团比较早的“迁都”，把营销FromEMKT.com.cn中心定位在北京，覆盖全国一线市场，这种地域上优势与战略上视野也绝对不是一般企业可以拥有的。不仅如此，做专卖店需要大量的资金，而前期市场投入很难看到回报，在这样的情况下，如果没有强大的财务支持，即使有这样的理想，也很难得以实现。
第三，华泽集团在全国市场展开的并购浪潮也为华致酒行布局全国市场提供了必要的人和环境。做中高档白酒的连锁专卖，如果没有很好的人脉关系在经营上还是会面临很多挑战的。而华致酒行记住华泽的人脉实现了很好的经济发达区域的布点任务。
第四，快速成长起来的规模保证了华致酒行走向健康发展的平台。实际上，华致酒行涉足到专卖连锁这个领域在时间上并不算早，甚至于说还是比较晚的时间点，但是，华致酒行可能是目前国内最早做到依靠专卖系统走到10个亿销售平台的专卖机构，这个业绩对于华致走向更高的平台确实具有非常重要的现实意义。
难怪今年7月20日，吴向东在接受财经媒体采访时宣称，华致酒行已经完成了从华泽集团剥离，正确用3年时间实现在国内A股市场上市的战略目标。如果这个木匾得以实现，华泽集团将从一个单纯的酒水商家进军国内的零售市场，实现另外一个意义上的华丽转身。
三、成熟商业模式，华致酒行前途无量
我的很多朋友看不懂华致酒行究竟是如何实现商业的蜕变的?为什么他们也在做专卖很难做到10个市场规模?我简单解析一下华致的赢利是如何走的。
首先，华致通过华泽这个平台可以拿到大量第一手资源，也就是华致可以拿到第一手价格。如五粮液年份酒，古越龙山年份酒，金六福系列产品，通化葡萄酒等。这些产品不仅可以满足华致酒行只有好酒的定位，而且，最大限度地维护了华泽集团在市场的终端价格，实现了价格维护与利润升级的双重目标;
其次，华致酒行在连锁专卖体系中十分注意控制数量，确保了单店利润支持最大化利益需要。对于华致酒行，这样定位为“只有好酒”专卖机构，店的数量一定需要控制，绝对不是越多越好。这也是天驹面临的挑战。天驹连锁在资源上与华致酒行非常相似，在运用中也尽量做到自己控制专卖店终端，但问题是，天驹定位自己是西北酒王，市场空间的相对狭小，使得专卖店的密度大为增加，而对于这样近乎奢侈品的高端酒水品牌来说，并不是店越多越好，而是店越精越好!因此，从利润构成上看，华致酒行聪明地处理了“质”与“量”的关系。
现在，基本上可以回到我们上面遇到的一些问题。
第一，企业做专卖店连锁很难成功，因为单一的酒业公司在产品结构上很难满足连锁专卖的现实条件，对于二线名酒来说更是如此，绝对不要把宝贵的资源浪费在专卖系统之上，企业必须认识到，专卖体系是另外一种业态，肯定不是你所理解的简简单单的一个自然延伸，也就是我们经常说：隔行如隔山。专卖是属于零售业态，需要专业的人士去打点;
第二，做专卖需要有良好的资源平台，不是乌托邦式的社会主义。很多人认为，专卖就是出一套商业蓝图让别人来加盟?差之毫厘，谬之千里，在酒水终端如此复杂化的条件下，专卖渠道不可能像家电终端形成寡头垄断，酒水连锁机构也别指望着像家电连锁一样，形成比较丰厚的终端黑色费用收入;
第三，对于酒水加盟终端来说，我认为依然存在机会，机会是什么?我认为通路酒水领域还是可以形成一些货真价值的渠道终端，在定位上也可以与华致酒行进行错位竞争。目前，华致酒行将自己定位成为：“华致酒行----只有好酒”，我们是否可以做到“华通(虚拟名)----只有真酒”，那么你得到的也许就是另外一种崭新的商业模式。
