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海底捞火锅加盟_海底捞今天敲钟上市!揭秘“海系帝国”的另一面

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今天,海底捞正式在香港上市。过去的一个多月,海底捞收获了一波过山车式的舆论热潮。

有人把它捧上了天:“王者”、“步入神坛”、“资本神话”;也有人把它坠入地狱:“员工假笑”、“人性化管理是伪装”、“冷酷机器”……

真实的海底捞到底是什么样?

招股书里那些营收、利润、翻台率等数据无疑只是这艘巨轮实打实的硬件,而巨轮里面,到底是充满亲情的“海氏大家庭”,还是压榨员工的血汗工厂?

笔者访问了十余个海底捞不同岗位的员工,我们不妨来看看他们的真实感受。

1 微笑是假笑吗?

去年,海底捞营收超过100亿。机构给出的最新估值是1000亿。

海底捞无疑是中国市值最高的上市餐饮企业,名符其实的王者。

在一片自豪感和夸赞声中,当然也不乏个别冷思考:海底捞的人性化管理只是一种伪装?海底捞根本没有感情?

有媒体评论,海底捞“变态文化”的背后是压榨员工的血汗工厂(5万海底捞员工每天近12个小时的辛劳付出)。甚至每一项服务细则,都是在一开始就被规划好了的,比如微笑。表面上热情好客,但转过头,整张脸瞬间就垮了。

真的是这样吗?

“微笑在海底捞是规定动作,但你也会不由自主”

——在海底捞偷师3个月的餐饮老板

我去海底捞是为了学习,培训的时候就总拿着小本记东西。后来老师发现了,也没有很意外,因为去他们那里学习的人并不少。

第一天下班,师傅跟我聊,说我不会笑。当时不知道自己(工作状态)不微笑,那天就一直在忙,干活儿的时候可能考虑得不全面,就没想到要保持微笑。

微笑在海底捞是规定动作,大家对顾客(微笑)都是真心的,但工作一整天,也累啊,偶尔显得疲惫,我觉得这个正常。比如给顾客夹菜什么的,一起来的(新)人说,“自己爹妈都没这么伺候过”。

海底捞的氛围会推动着你,他们现在所有的东西已经模式化了,当你进去的时候,就必须是这样一个人。

其实跟我们常说的品牌性是一样的。你去一些高档场所买东西,不会大吼大叫地砍价,再没有素质的人一进去都会很绅士,道理是一样的。

品牌的影响力不仅是对顾客,对服务员本身也有很大的影响力。

“海底捞就像‘世外桃源’,员工离开后很难适应”

——海底捞前员工M

我是2014年进入海底捞的,经历了物流站、门店、采购部等5个岗位,3年后离开。

在海底捞工作的多数时间是开心的,微笑开始是被要求的,但笑习惯了,不用要求自己都会笑得跟花似的。

一开始不明白为什么每天都要对着客户笑,后来工作中慢慢发现,90%的客人都比较喜欢爱笑的人,爱笑的服务员客户满意度也非常高。

我记得第一次服务客人的时候,微笑是不自在的,笑起来两边脸不对称,有些时候笑着比哭还难看,我就每天有空的时候看着镜子练,后来进步挺快的,如果不仔细看,就不会发现不对称这个问题。

薪资方面,海底捞在餐饮行业已经算高的了,远高于同行平均薪资水平,福利更是其他餐饮企业比不了的,不过工作量也比同业的其他餐饮企业都大。

后来想换个行业,结果刚出来的时候,感觉严重和社会脱节,有离开海底捞就生活不下去的感觉,这种状态很恐怖。

海底捞内部的成长晋升体系几乎是全封闭的,就像游戏中的打怪升级,员工的目标明确,方法明确,一线员工和外界接触的机会比较少,以致于很多从海底捞出来的人去其他餐企会比较难以适应。

后来就想着一定不能再回海底捞,如果回去,以后可能就没有勇气出来了。

在海底捞这么久,我学到最有价值的是行业知识,时刻保持创新的思维去抓顾客,怎么做到真诚地和同事、领导融洽相处。

2 是“海氏大家庭”or冰冷的机器?

海底捞全球336家门店,5万多名员工。

业内传闻,海底捞的管理模式对标的是华为,讲究的是“狼性化管理”。

张勇最关注的就是‘效率’。早在2015年,他就说过自己是一个资本家。所以,海底捞的管理从来就不是靠亲情,而是靠制度。

在招股书里,海底捞把取得的成就归功于“连住利益,锁住管理”的一系列组织变革。

但有媒体解读称,无论是计件工资、“师徒制”、还是ABC店长评级,实际上都是用较高薪酬刺激员工,保证效率优先。 “海氏大家庭”早已变成高速运转的“冰冷”机器。

事实是这样吗?

“海底捞是上班有点,下班没点儿,这是所有人都知道的一句话”

——在海底捞偷师3个月的餐饮老板

我原来计划在海底捞待2年,混个一官半职再走,后来觉得太累了,干了3个月就离开了。

海底捞的服务真的值得我们所有餐饮人学习。作为餐饮老板,我很关注员工管理,让我印象深刻的是人和人的协调很顺畅。

比如高峰期和不忙的时候,海底捞对服务员的上菜内容有不同要求。高峰期他们不会催促说“现在忙,加快速度加快速度”,而是根据场内的背景音乐告诉大家。

一旦背景音乐换了,这边(服务员)不会再给顾客上小吃,下菜的速度也会加快。这种配合度相对来说挺好的。

身边同事也有偷懒的,但他们也有荣耀感,觉得在海底捞工作很自豪。当然,工作也确实挺累,在海底捞是上班有点,下班没点儿,这是所有人都知道的一句话。

差不多得12个小时,晚班结束时大概10点,又赶上一波高峰期,如果一直上人,就得把这波客人伺候走了之后才能下班,而且再来顾客还不能不接。

好多人羡慕海底捞的工资高,但工作强度跟其他餐企相比,基本上是2倍。而且海底捞出来的员工,一个顶两个。

“海底捞的培训不仅有工作技能,还包括生活常识”

——在海底捞偷师3个月的餐饮老板

我比较喜欢海底捞出来的员工,毕竟现在干餐饮没有服务是不行的。

我自己的店也招从海底捞出来的人,他们的执行力比较好,而且服从领导安排,说干嘛就干嘛,特别好。

这些特质是现在90后、00后的孩子身上没有的,而且他们的价值观比较正,上班不仅为了挣钱,还为了自己做一番事情。

我当时去海底捞学习,最让我吃惊的是培训。不仅有工作技能,包括生活的方方面面,像家人一样去帮助你,比如袜子臭了怎么去味儿,怎么用淘宝微信,这些全都教。

我去之前没想到会教这些,当时真的挺吃惊的,心想这种东西还用教吗?

我现在就跟我的店长经理说,你不要以为你会的,员工就会。你会的和他们会的真的不一样, 不要从你以为的角度上去理解他们,这是理解不了的。

我现在给员工传达的观念是,教他怎么做人,什么是对的,什么是错的。他们即便现在不理解,多年以后可能会受益。

跟这些孩子打交道,没有别的办法,就是真心换真心,坦诚换坦诚。

“海底捞是我的第一个东家,也可能是最后一个东家”

——6年以上的老员工

我毕业后就来了海底捞,这是我的第一个东家,也可能是最后一个。我已经待了6年多,觉得是值得坚持的一个地方。

海底捞一线门店因为生意好,所以会累,当然给的员工报酬也比同行业高,后勤职能部门管理也比较人性化。未来的发展,公司的文化都很不错,我愿意留在这里。

至于有些不好的地方,我觉得见仁见智。我觉得有些辛苦是值得的,毕竟每个人赚钱都不容易,可在外人看来就是累,是机器。

有一个很有意思的现象,马云也讲过,阿里很多人不会因为阿里遇到问题而离开,也不会因为阿里忽然变好了而加入,很多人都是至始至终坚持下去的。

所以有一次他讲了这么一句话,“绝大多数人因为看见而相信,极少数人因为相信而看见”,这句话也适用于海底捞 。

我认识的员工有些坚持两天就放弃了,然后说累、公司不公平,但是哪里不累,哪里全部是公平?

我有个深切的感受,很多人最初加入海底捞是觉得海底捞好,管吃住,有各种福利,员工餐也都挺丰盛的,工资底薪也高,冲着这些来了,结果发现这些福利的代价就是特别辛苦,所以开始抱怨,这些人是只想得到,却没想过得付出辛劳。

“即使是10年的老员工,触碰红线也受罚”

——高级客户经理

我是2009年到的海底捞,如今快10年了,我已经从一个门迎小姑娘成长为一名优秀的客户经理。

如果让我形容海底捞,是简单又复杂。简单就是“双手改变命运的口号”,你能清晰地看到成长的路径,看到通过努力和劳动实现自己的价值,看到战胜贫穷的希望;

复杂的是运营的各种数据和一系列流程,考核机制、培训机制、升迁机制都是一个复杂的过程。

海底捞的流程和考核每两个月或更短的时间就会变,总是在变化,我们需要不断学习才能跟上。

海底捞对考核和铁的纪律是从来不讲情面的,即使你是个十年的老员工,一旦触发四色卡的红线一样受罚。温暖也是有的,店里每个人都像兄弟姐妹,还有师父的关心和指导。

3 上市后,海底捞还会有好口碑吗?

在海底捞成立的前20年,总共开出了76家店,平均每年开店不到4家。2015年,增开门店36家,2016年增开32家,2017年新增门店则猛蹿到98家,2018年上半年新增71家。

也就是说,最近4年开的新店是过去20年的3倍多。而2018年也就是今年,他们计划(招股书显示)开200多家。

海底捞的底气,来自于店长储备数量及培养的速度。 海底捞COO杨丽娟在香港发售会上表示,截至2018年9月3日,海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长,并有175家门店已经完成选址。

但仍旧有人质疑,如此高速开店,还能保持好服务吗?市场日渐饱和,还能保持高速增长吗?

“上市是为了开更多的店,实现更规范的制度管理”

——海底捞前员工B

这几年为什么开店加速了?海底捞是随着人群的变化而考虑渠道变化的。早在2013年的时候,海底捞错过了一次mall兴起的红利,西贝抓住了。从那个时候起,人们的活动区域从社区、街道转变到了mall。

2015年,海底捞大力发展mall这个渠道的时候,发现很多好位置都没了。所以,要加快三四线城市黄金地段的布局,以及二线城市去抢占mall店,比如长沙、武汉、成都这样的城市。

不过这次海底捞募集到70多个亿,也不算太多。2015、2016、2017年海底捞的总利润(税后)分别为4.10、9.79、11.94亿人民币。如果“按部就班”也能保持良好的发展。

所以,我觉得海底捞也不是缺钱才上市的,更多是通过上市,在企业管理上更加规范化,更多地去掉“家文化”,以制度去维系、取胜,张勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。

“张勇是一个简单又复杂的人,上市是为了脱离人治”

——海底捞前员工Z

我看了网上一些文章,很多都带着作者个人的价值判断,要么过誉要么过贬,并没有展现出这个企业的挣扎和纠结。

其实海底捞即使上市,管理更加规范化,底层逻辑也一定是刚柔并济的,这一点是不会变的。有一些媒体更多的去关注“刚”,并且试图呈现“刚”的一面带来的异化。

海底捞很简单也很复杂,张勇的人格其实也是这样的,海底捞就是他个人意志投射的实体产物。

海底捞上市,个人觉得其实就是挣扎和纠结的一个结果,一个现金流健康的企业,维持正常的业务扩张是足够的了。

张勇或许是想尽快依靠上市倒逼企业从人治中脱离出来,他意识到自己要老了。

但海底捞这些年的高速发展,其实是十分依赖他本人“明智的暴君”这个角色的,上市之后各种股东利益的纠葛,能否保证他个人意志的绝对传达就要打一个大大的问号了。

海底捞的逻辑是:有多少合格的管理人员,开多少家店。所以前期开店速度比较慢。

在多年的人力资源体系摸索过程中,厚积薄发储备了许多优秀的运营人才,同时人力资源体系完备之后,选用育留这一体系都清晰了之后,产生店经理的速度确实更快了。

但是我看到200多家店的开业目标后我也有点惊了,可能是为了给资本市场讲一个更性感的故事吧。

“储备店长很多是‘催熟’的,新生代基层员工难被‘双手改变命运’的价值观所驱动”

——海底捞前员工Z

从运营的角度来看,海底捞前20年的高速发展,依赖于优秀运营人才的大量储备,这些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。

但是现在按照招股书披露的,短时间内要开出200多家店,这些店的管理人员和服务人员能否保证服务的标准化尚且是个问题,同时,海底捞真正打动人心的是标准化服务之上的创造性服务,这个难上加难。

虽然海底捞有成熟的人力资源体系,保证大量的店经理储备,但是这些店经理某种意义上来说是“催熟”的,比之前那些经验丰富的老店经理还是有较大差距的。

更重要的是,现在海底捞的服务员是90后、95后,没有迫切的改变自身命运的渴望,海底捞的“双手改变命运”的价值观是否还能驱使这一波新生代的基层员工,去交付出一如既往动人的体验,就更不得而知了。

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