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[百货店名字大全]百货店成本控制应从哪里入手?

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今天我们讨论的成本是EBITDA之内的成本(不考虑投资成本),主要由三个部分构成:能耗、推广与人力成本。一般情况下,这三项大约要占总成本的60%以上。

能耗:刚性成本。

设计规划是能耗控制的开始也是最重要的环节,后期运营层面的控制只能作为补充。

以中央空调为例,很多百货店能耗很大,但是该冷不冷该热不热,完全没有达到应有的效果。这就是前期设计建设不合理造成的后果。

我曾经在一个项目中,仅照明系统就设置了六个级别:夜间值班、局部装修、卖场清洁、营业准备、正常营业、以及场外广告。

做好前期设计、后期管理,节约20%的能耗也是有可能的。

推广:没有上限,也没有下限,效果很难评估甚至无法评估。

推广,因店而异,因人而异,因事而异,因时而异,需要企业一把手亲自把控。

有人迷信推广,我却不迷信。

我认为推广要建立在里在商品、服务之上,所以我主张:新开业门店多花一点,以后少花一点。本地多一点,外地少一点。内部多一点,外部少一点。

内部推广通常比外部推广更有效,很多企业都没有意识到这个问题。

内部公众公共关系很重要,尤其在零售行业这种劳动密集型产业。花整版广告费,不及每一个供应商、员工说企业好。

你在内部不善待供应商、员工,或者对他们说假话,卖假冒伪劣商品,所有的广告费就像是丢在了水里。因为供应商、员工都在说你坏话,坏话的传播力比好话更强。

另外,我认为,推广是细水长流的工作,而不是一时一刻的功效。

人工:最难控制的成本,也最有学问,最考验能力

早期的零售行业人工成本很低,低到可以忽略不计。如今,人工成本水涨船高,已经成为最大成本。

记得我在杭州大厦购物中心的时候,用了大概600多人,当时同等规模商场用工人数在1000以上。我到武林银泰员工总数500多人,离开时是300多人。2001年,宁波银泰在编合同用工从744名减少到327名,短期用工从123名减少到28名。

人数变化可以如此之大,可见人工成本有多大弹性。

我一直遵循四个原则,

原则一:人越少越好,为了少裁员,尽量少招人,招人容易裁人难。裁员,绝对不是少了一个人这么简单的事。培育、对其他员工的负面影响,这些都是成本。

原则二:人尽其用,提高人效。

人和人之间的差异其实不大,每个人都能在企业中找到属于自己的位置,我们管理者所做的就是扩大他的长处,控制他的短处。减少员工数量,增加人均工资与福利,员工的积极性被调动起来了,投入和产出比就提高了。

原则三:除了帅才和个别技术岗位人才比较难以培养,其他所有岗位都可以内部培养。

原则四:基层员工薪资高于同行,中层管理人员的薪资可以与同行持平,而高层管理人员的薪资最好低于同行。

为什么呢?对于中高管来讲,除了薪资,职业发展、行业口碑、专业素养是他们的综合考量因素。

从高管中节省下的成本,足够让基层员工薪资高于同行。基层员工薪资只要略高于同行,就能招到非常优质的基层员工了。而好的基层员工可以培养出好主管,好主管可以培养出好经理。况且,销售由基层员工直接创造。

人工成本的控制要从组织架构和业务流程入手,架构越清晰流程越简单人员越精简。我现在看到很多企业架构极为复杂,流程非常不清晰,造成企业高层管理人员过多头重脚轻,费用可想而知。

另外还要提一下装修成本

1994年之后的黄金十年,百货店通过装修“品牌上台阶,销售上台阶”,很多百货店从中受益,从此,装修之风盛行。

近年,装修之后达不到预期效果了,为什么?因为品牌基数没有增加,品牌上台阶的基础不存在了。

如果是闭店装修,还有可能将顾客、供应商、优质营业员拱手相让竞争对手。

装修不仅要把控装修本身的成本,还要把歇业造成的损失,以及对供应商、优质营业员、顾客重新召回的成本都考虑进来,这是一个策略问题。

成本控制是内功,更能体现企业的管理能力与水平,尤其在经济下行的时候。

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